制造业:为什么你的库存比别人高?

标签:企业管理制造业库存

访客:22515  发表于:2012-05-06 14:01:43

现象

2011年,销量在行业数一数二的Q企业主流产品出厂价2050元,比竞争对手高出400元左右,感觉到了市场拓展存在困难。随即Q企业将同样产品出厂价降至1850元,但竞争对手基本此时已降至1300元,价差进一步加大,Q企业被挤出三甲,市场占有率在全国仅排名第七,销售陷入困境。

库存过大仅是成本居高不下问题的冰山一角。Q企业2.5亿的年销售额背后,是平均占压的近7000万的库存资金——原材料2150万,成品1000万,半成品3000多万,另外还包含直销分公司660万的托管库存。这一数字在四年间上涨了近一倍。仅库存占压资金导致银行贷款的利息支出就达每年数百万,按销售14万台产品计算,仅库存一项的利息就使产品每台增加了40元成本。

采购人员负责原材料,他们多备一定批量似乎无可厚非。不锈钢、紫铜等材料价格不断上涨,不早买来怎么行?生产和营销人员负责成品,几十种型号的产品,代理商来提货提不到可不行,1000万的存货不算多呀。半成品由几大生产部门共管,由于是分拆包装,产品的几个关键组成部分有的进度快一点,就形成长板效应,半成品积压的出现也不足为怪。看来谁都没大错误,上述诸多原因,使得Q公司销售额不增加,可库存越涨越高。

道理

造成上述问题的原因之一是,公司内部每个部门都在下意识地逃避自己的责任,形成了企业内部大量的三不管地带。博弈学中的“哈丁公用地”原则指出,如果公共资源不加以条件限制,会造成竭泽而渔的效果。一般认为,对物流采购而言,如果生产的原材料供应不上,那是滔天大罪,但如果供应多了只占压了企业一部分财务资金现金流,那错误就小多了,而且从价格上还多少会便宜一点,这还没准是功劳呢。对于生产部门,也有两害相较权取其轻的考虑,供不上货是大事,卖不出去却不是我的错,所以加班加点地生产滞销产品,导致财务指标继续恶化。由于不了解一线信息,他们很多时候根本不知道什么型号正在滞销或将要滞销。营销部门主要看业绩考核——有没有月度订单。当订单准确与否公司没有限制的时候,严格向生产部门下月度订单,就会束缚营销部门自己的手脚,既然不考核,营销部门就会把责任向前推,到时候要不到货,告状就是了。

而从公司层面看,每次处理库存都于心不忍,不降价卖不出去,降价了,财务报表上就有损失。那就少降点吧,结果是没处理多少,大部分还压在那里。几年下来就出现了这样的现象:财务指标难看,库存总量攀升。

背后道理

扫帚不到,灰尘不会自己跑掉。企业管理的指挥捧不挥舞,期望每个员工或是部门自发地做出有利企业、但违反自身利益的行动是不现实的。企业是不同利益的结合体,每个人都是怀着个人目的来到企业的,要让他们有大局观念,就必须把目标分解成一个个行为,让做这种行为的人得到好处,不做这种行为的人吃到大亏。

“JIT”生产(Just In Time,准时生产,又译实时生产系统,简称JIT系统)在管理基础薄弱的企业里是行不通的。财务的现金流或是贷款利息支出,在Q企业是“公家的事”,除了老板没有人负责。在这件事情上,老板与各部门领导没有形成利益共同体,库存小了,无人念我之功;库存大了,无人怨我之过。各部门都这样想,当然就会怎么方便怎么来。

其实,老板的主要管理任务,归根结底只是一条,这就是理顺所有人的利益,让他们都站在企业利益的同一方向上,只要在企业利益和个人利益、部门利益中间加上一个链接,把这两种既互相冲突又互相促进的关系统一起来,渠成则水自然到,至于水该如何流,就变成了不太重要的枝节问题。

解决方式

建立内部财务指标分解体系,使之与部门甚至个人息息相关。

原材料积压一天有一天的分摊费用,计入采购成本。台湾首富之称的郭台铭按照这种方式管理鸿海企业,甚至能形成“负库存”,几千亿的销售额,原材料积压的情况几乎为零。生产部门允许几天的短期占库,超期同样计费,不但要有仓储费还要有财务费和处理打折的费用分摊。半成品一律计费,各工序正常生产时间暂免于计费。营销部门未按订单要求时间订货,一律收取加急费。公司处理库存所带来的财务损失,按责任比例分摊计入各部门业绩考评指标,扣减其预算费用。

大道理

A、策略问题。老板心里有本账,手下几员大将谁功谁过大致不会离谱。但这账有时是混乱的,当评价一个人或部门有十几项大大小小的指标时,很容易乱套。那么,功是功、过是过,采购价低了是功,原材料积压了是过。好记性不如烂笔头,把“印象分”改成“指标分”是必要的。把复杂的问题量化后拿数字说话,会清晰很多,而且也并没有想像中的那么难。

B、战略问题。建立起科学的绩效考评机制是重要的。所有的关键财务指标要分解为部门指标,再进一步形成内部运营的措施,再进一步促进这些措施的实施与提高,找到学习与成长的空间。这就是近几年流行的平衡计分法绩效考核带给我们的启示。绩效考核的残缺,使很多企业顾头难顾脚,按倒葫芦起了瓢。改变这种局面,是必须站在全局角度加以通盘考虑的。从传统的单纯财务指标考核,结果出来后才发现问题,到引入过程因素的平衡计分法,西方管理者已经着眼在过程中就解决问题,这是一个相当大的进步,它揭示了每一个细节对企业战略目标实现的作用。

总结

绩效考核是企业发展的又一重要课题。平衡计分法固然先进,但还要看企业到没到这个阶段。企业达不到一定的管理层次,那么先把财务指标完善化,也是一件好事。

作者:郭维涛 来源:北大纵横

评论(2)

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    1. 刘杰 好文章,美邦出现的问题就是这篇文章提及的各种现象。

      回复[0] 2012/05/06 16:22

    1. 徐蕊 为什么你的库存比别人高?

      回复[0] 2012/05/06 14:03

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