从公司管理到IT治理(经典转载)

标签:ERP电子商务安全CRM国际化

访客:27214  发表于:2013-03-26 09:15:06

一、管理

  先来理解一下什么是管理,什么是治理。

  假设有一个私人公司A,规模50人,年营业额5千万。这样的公司经营发展,老板最关心的是什么呢?是产品、生产、营销方面的竞争力,也就是说有好产品能够生产出来、以合理的价格卖出去并实现资金回笼、然后再生产,公司通过物流和资金流的不断循环增值,得到发展壮大。在这一阶段,公司面临的最大风险可能是产品、财务、市场、人员等风险。

  为了公司的发展壮大,就要开发、生产、销售等各个方面的管理。公司的总体运作由老板(所有人)亲自指挥,带领手下一批得力干将。在这个阶段,公司管理很重要。所谓管理,按照管理学的定义:就是计划、组织、领导、监督四个职能的结合,即设定目标、安排人员、协调激励、监督考核。

  二、治理

  假若A公司经过5年的发展,规模扩张到员工5000人、遍布全国有10几家分公司,年销售额几个亿,还在上交所挂牌上市了,变成上市公司了。公式上市就意味着引入外来资本,公司的所有权结构发生了改变,整个公司再也不是原来老板一个人说了算了(老板早发达了,在太平洋上买了一个岛屿晒太阳去了。)这时候谁说了算呢?新的公司有很多股东,只有几个大股东能够提名自己的代表,称为董事,成立了董事会。公司的大事情由董事会决议。董事会委任一个 CEO,负责日常的经营管理。CEO对董事会考核,决定其薪酬待遇。这样看起来股东们很轻松了,坐在家里等分红就好了。但实际不是,问题出现了。

  1、所有权结构变了,大股东和小股东存在利益冲突。原来股权结构非常简单,股东之间可能彼此都很信任。现在股东数量很多,而且可能经常变化。根据股权比例多少可以分为大股东和小股东两个利益集团。大股东占有公司控制权,拥有绝对的话语权。小股东相对弱势。如果大股东不厚道,就很容易侵犯小股东的利益,就象家里孩子多,力气大的就可能欺负力气小的。我们经常听说的什么关联公司利益输送、大股东把上市公司作为提款机等现象,背后往往就是这么一回事。

  2、所有权和经营权的分离,带来所有者和经营者的利益冲突。现阶段,虽然董事会是日常决策机构。但是公司的日常经营是由CEO(管理层)领导的。这就导致了所有权与经营权的分离。董事会和管理层之间构成了委托代理关系。委托方和代理方之间必然存在信息不对称。信息不对称可能导致道德风险和逆向选择。这就是为什么管理层可能会通过报表造假,粉饰业绩来得到高额的回报,或者为了片面追求自身利益违背董事会决议,诸如此类。

  我们周围的上市公司丑闻不断,其实最根本的原因就是公司不同利益相关者的的利益冲突,矛盾激化的结果。为了对付这种这种情况,学者就提出公司治理的概念。

  所谓公司治理,是为了满足公司内不同利益相关者的利益诉求,将公司决策权、执行权、监督权进行分离,使利益相关者互相制衡,最终博弈各方达到均衡的一种制度安排。就象民主国家的三权分立的原理是一样的。公司治理的手段也是不断创新的,董事会、独立董事、审计委员会、股东大会、内部审计、外部审计等等都是公司治理的手段或者工具选择。

  好了,现在可以总结一下治理和管理的区别了。

  1) 管理主要强调的是“做正确的事”,即计划、组织、领导、监督。

  2) 治理更多强调的是通过组织架构、权力分配等制度安排,来实现不同利益相关者之间的相互制衡。实质上这二者之间并没有严格的边界。尤其是在大型上市公司中,治理与管理总是同时存在,互相促进,以实现股东利益的最大化。我们也可以理解为公司治理是公司发展到一定程度,对公司管理提出的新的要求。

  三、IT管理

  现在来讲什么是IT管理。

  前面讲A公司从一个小公司,发展为一个大型上市公司的过程中,公司管理如何派生出公司治理。现在谈谈随着公司发展的不同阶段,IT及其管理如何演变。

  A公司创业之初,也许就是老板带了几个伙计,开了一个门市部。每天老板去进货,找供货商讨价还价,门市部里面一个伙计负责零售,还雇了几个销售员专门去跑客户,拉关系做工程,会计和出纳工作基本上都是老板娘兼职做了。在这个阶段,所谓进货价格、销售价格、库存数量、人员工资、客户信息、应收帐款这些重要数据都在老板的脑袋里面装着。老板如果勤快一点,也许会做个笔记,这个阶段,我们可以看成手工管理阶段。公司里面或许连个懂电脑的人都没有,更别说程序员、DBA、网管了。这家公司基本上和IT不发生什么关系。

  后来公司越做越大,开了好多个店面,销售的产品种类,客户数量、雇员数量、销售额都达到一定的规模了,比如说,每年有几千万、上亿的销售额了。这时候,老板的发现自己的脑子就有点不够用了,而且老板的钱也挣够了(完成原始积累了),就想公司的管理要正规一点。正好有个朋友是做ERP的,跟老板说公司的管理可以通过电脑来完成进行啊,不仅能够提高效率,还能够节省人力,降低成本。于是老板决定逐步搞信息化。这个过程一般是这样的,财务部门管钱是最重要的,所以先买了一套会计电算化软件,比如金蝶或者用友,用了两年觉得真不错,会计作帐正规多了,而且每个月的报表都很及时,经营情况一目了然。吃到甜头的老板决定在公司内部推广经验,把库存和销售也通过电脑管理,所以上了一套进销存。公司为了加强企业形象建设,还开发了一个网站。再后来公司不断发展,更加有钱了,要国际化,管理上要向世界巨头看齐了。什么CRM、 ERP、SCM、电子商务全见过世面了。于是公司就花了很多钱,聘请了某海外的著名咨询公司上了一套ERP,例如SAP/ORACLE,国内的金蝶/用友等,什么财务集中、制造、库存、销售、HR统统拿来,连看门的门卫面前都摆了电脑,为啥?要考勤,和HR数据库相连呀。公司成立了一个信息中心了,养了一帮“无政府主义”的程序员、网管、DBA,就是那些有空就上网发牢骚的人。

  我们看在这个阶段,公司的很多部门工作都开始依赖电脑工作了,所有人都觉得电脑是个好东西了,用某个大人物的话说,电脑开始和水、阳关、空气一样不可或缺了。但是慢慢的问题又来了,例如:
1、办公电脑三天两头的病毒发作;
2、发现有员工把公司自己开发的软件偷偷拷出去卖钱;
3、网络时好时坏;
4、开发的软件偶尔会算错帐;
5、员工跳槽后,公司系统没有人维护。
6、会计系统硬盘坏了,丢掉一个月的财务数据。
    诸如此类。老板也认识到这个问题的重要性,不敢等闲视之。决定加强IT管理。于是高薪聘请了一个海龟,任命为CIO,享受副总待遇。制定并执行了一系列管理制度,例如实行电脑标准安装、用户管理制度、信息安全制度、数据备份、病毒防护制度、人员考核制度、系统开发和测试标准、设备采购制度、问题管理流程、重大故障应急处理流程等等。

这些就是IT管理手段。

  这样过了一段时间,公司的IT运行果然逐渐稳定起来了。业务部门的满意度比以前提高了很多。老板以为这下子觉得可以松一口气了。

  四、IT治理

  又过了很久,老板注意到新的问题又出来了。公司IT部门势力扩展很厉害,有好几百人,掌握公司所有的IT资源。由于每个业务部门都必须依靠IT才能够开展工作,IT部门通过技术手段逐渐凌驾与各业务部门之上,在公司内部处在很强势的地位。逐渐影响到公司的决策以及执行。
例如:
1、IT投资管理,CIO宣称今后的预算必须大幅度增加以满足系统建设需要(投资黑洞),而实际上投资收益并不理想。
2、IT权力过大,对业务部门指手画脚(IT暴君)。
3、对所有用户的意见开始不以为然,对IT服务质量也没有以前重视了。
4、IT战略制定,由于IT的专业性特征,管理层很难对IT的发展战略进行规划,IT发展与公司总体战略很难协调,影响公司战略执行。

  这个问题并不是A公司独有的,很多公司信息化发展到一定程度都会遇到这样的问题,困扰了很多管理人。于是很多学者开始研究这一现象并提出各种对策。其中一个研究成果就是IT治理。这个方面最有影响的是MIT一个教授,然后就是ISACA下面的ITG研究院了。如同前面对公司治理概念的讨论,IT治理更多强调的也是组织架构和制度安排,以对IT进行制衡。比较典型的治理手段包括:
1、成立IT委员会对IT战略和重大决策进行监督;
2、设立IT审计职能部门,负责对IT部门的尽职情况进行独立审计,向管理层报告;
3、对IT部门进行重组,(大概可以分为集中管理、联邦式、分布式、混合式)。

  好了,我们现在可以再来总结一下IT管理和IT治理了。

  1、 IT管理是通过管理手段,来保证IT部门“做正确的事情”,如提高服务质量、提高系统的可用性、保证信息安全等。既然是管理,其基本内容还是组织、计划、领导、监督。

  2、 IT治理并不是要替代IT管理工作,IT治理的目的是通过组织架构和制度安排,来对IT部门进行制衡,促进IT更好的完成工作,其最终目标是保证组织目标的完成。

  五、IT审计

  在谈IT治理的时候,引出了IT审计的概念,认为IT审计(包括内审、外审)是IT治理的手段之一,是实现公司内部IT有关的权力、职责、利益分配制衡的工具之一。这个是IT审计在现代公司存在的地位和意义。如果大家熟悉审计学理论的话,这一点就应该很容易理解。IT审计也可以认为是管理层与IT部门的委托代理关系背景下产生的,接受管理层委托来对IT部门进行监督评价,或者按照CIA新的定义,提供增值化的咨询服务。

  这样一说,很多长期受IT压迫的兄弟开心了:在公司受了IT这么多年的气,今天终于风水轮流转,也有人来收拾你们了! 是不是这么乐观呢?

  一个职业的出现和它的发展,最终是由市场决定的。市场决定的手段无非是通过以下几个因素:

  1. 需求,需求的问题我们已经论述过了,IT审计已经被定位为IT治理的重要手段和工具了。从目前的现状来看,需求的规模是相当可观的。

  2. 供给,供给的问题实际上就是IT审计的从业者能否提供高质量的审计服务,涉及到IT审计从业者的胜任问题。这个问题是我觉得暂时很难回答的问题。
  3. 成本,成本应该是价格的基础,可能和IT审计的期望待遇有关。

 

评论(14)

您可以在评论框内@您的好友一起参与讨论!

    1. 李禾斗

      值得推广的方法

      回复[0] 2013/04/02 06:50

    1. 朱磊

      1.管理之心在于理。2.治理作用在于和。3.审计形式在于压。4.平衡博弈是手段,有效成败看人心。

      回复[0] 2013/03/31 18:55

    1. Johnjiang 向往暴君的生活啊 苦逼好多年                    

      回复[0] 2013/03/29 09:51

    1. 周延峰 非常精彩!将IT的发展历程描述了出来,并将IT管理和IT治理通俗易懂的介绍给大家。收藏并转发!

      回复[0] 2013/03/28 13:04

    1. 徐小棵 mark

      回复[0] 2013/03/28 10:43

    1. 王飞

      不错,很清晰。

      回复[0] 2013/03/27 17:14

    1. 李贺勇 收藏了。

      回复[0] 2013/03/27 09:14

    1. 陈冠宇 哈哈 ~“暴君”向往中

      回复[0] 2013/03/27 08:55

    1. 张航 好文,表达的非常清晰,“暴君”向往中。

      回复[0] 2013/03/27 08:34

    1. bsmi-申宏杰 还没有压迫过业务部门的悲催苦逼爬过~

      回复[0] 2013/03/26 19:09

    1. 谢小春 非常清晰的把IT发展历程说出来了

      回复[0] 2013/03/26 17:14

    1. 陈浩IT暴君” ,目前好像附近的朋友都是在喊IT的公司地位偏低,虽然不赞同要成为暴君,但是看重其江湖地位啊。 

      回复[1] 2013/03/26 11:39

    1. 张嘉奕 感谢您的分享,话题已推送至e行网“热点精华”页面

      回复[0] 2013/03/26 09:33

    1. 徐蕊 好像看故事一样,好长啊

      回复[0] 2013/03/26 09:16

<--script type="text/javascript">BAIDU_CLB_fillSlot("927898");