精彩不断:如何在系统实施过程中激活软件管理思想,使其发挥更大作用?

标签:ERPIBM业务创新

访客:42250  发表于:2013-02-19 10:58:52

【编者按】

借助海洋王的案例,上期我们设置了《与软件智慧协进,要先固化再优化吗?》(http://www.cio.com.cn/eyan/view/21903)的话题,从正反两方面重点辩证了“企业级套装软件中往往固化了很多管理思想和流程经验,企业可以从中有所借鉴,特别是对管理水平有限的企业来说更是这样。”其中不乏出现了激烈的思想碰撞,诸位CIO输出了自己的智慧。

但据e行网调查,海洋王不仅实施了ERP系统,更通过实施,IBM将自身的管理咨询经验传递给海洋王,让后者在实现系统平台的跃升的同时,实现业务模式创新。

破局中国制造业的尴尬

为了突破中国制造业普遍面临的困局,向“制造+服务”转型,将产品与服务绑定成为综合解决方案的销售模式,亦被海洋王视为未来业务发展的主要方向。为此,海洋王推出了涵盖设计、生产制造和维护的整体解决方案,以托管的方式(从建设、运营到完整提交)和租赁的方式(若干年后赠送给用户)将十几款服务产品推向市场,并提出了“节能分享”的理念,与用户分享采用这种服务后产生的利润。

那么,一家曾经管理较为粗放的企业,是如何实现这一转变的?海洋王常务副总裁兼质量经营部总监黄修乾坦陈,海洋王的解决方案销售理念来自乙方的影响和启发。

购买软件不是企业信息化的最终目的,有效实施的过程才能给企业带来更大价值,一个好的合作伙伴,能够帮助企业激发创新的动力和灵感。

本期主要探讨话题——如何在系统实施过程中激活软件管理思想,使平台发挥更大作用,促进业务创新?

1、购买软件并不是企业信息化的结果,让软件发挥作用才是,那么,如何让软件发挥作用?

2、软件实施的好与坏,对于软件在应用过程中发挥多大作用有很大的影响,你是否认同这一观点?

要想让软件发挥更大的作用,CIO应该如何对实施过程进行把关,并与实施合作伙伴展开合作?

3、在当今服务转型过程中,信息系统平台能发挥哪些作用?更智慧的企业,是否更能有效转型?

4、在海洋王的案例中,IBM作为供应商提供了解决方案销售的案例,并与管理提升过程紧密结合。你认为与供应商的合作,能怎样帮助一个传统企业的转型?

                             

        请您发散思维,参与我们的讨论。

上期话题:与软件智慧协进,要先固化再优化吗?http://www.cio.com.cn/eyan/view/21903

更多精彩,更详细的内容请看——CIO同跃堂 http://www.cio.com.cn/community

评论(13)

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    1. 周晓凌 要激活的是企业管理思想。 高质量,贯通的数据是一个好的接入点,但跟多的驱动力在于各个业务部门对整体利益的捆绑,从更高层面认知跨部门流程变更、整合的好处。

      回复[0] 2013/03/08 14:57

    1. 李某人 第一

      回复[1] 2013/03/08 09:44

    1. 张海波 同意这个意见:
      想用软件实施拉动管理提升?你睡累了拿大顶呢吧?!
      某些软件公司,包括某些国际知名软件公司,都会拿出个解决方案,告诉你如何如何高端、如何如何先进、代表了最新的管理思想,能够打通你任督二脉易筋伐髓好似大还丹一样吃一口就万事大吉立地成佛了。你信么?你觉得维护世界和平的任务是不是就落在你肩上啦?

      回复[1] 2013/03/04 10:42

    1. starliu73 培训要到位

      回复[0] 2013/02/27 09:33

    1. bsmi-申宏杰 想用软件实施拉动管理提升?你睡累了拿大顶呢吧?!
      http://www.cio.com.cn/eyan/view/22460

      回复[0] 2013/02/22 00:48

    1. 刘玮 最熟悉业务和需要的肯定是甲方,
      而对于乙方来讲,应该提供更多的符合甲方业务需求的可落地的解决方案和灵活的软件尤为关键。
      特别是管理软件,本身就是要结合企业的经营策略、管理思路而不断优化和调整,
      因为管理中的管即管制、约束;理即合理、治理。

      回复[0] 2013/02/21 09:36

    1. 张涛1 海洋王的案例只是一个个案。现在的很多实施商的水平参差不齐,实施商的业务接到单后转给实施商的实施团队,在实施商内部就已经出现了对项目的分歧,真正的实施阶段实施团队能够完成蓝图并保证上线已属不易,哪里还能有什么创新。我赞同郭总的观点,真正的创新大多数还是发生在项目上线后的稳定期,此时系统相对稳定,甲方的人员也通过项目对系统更加熟悉。

      回复[0] 2013/02/20 16:37

    1. 黄山 一个好的实施顾问能充分发挥软件的优势,同时避免系统的劣势,将一个二流的软件实施成一流的应用效果.

      其实,软件的实施过程,有三个人非常重要:甲方的项目经理,乙方的项目经理(很多时候CIO/信息主管是事实上的项目经理),乙方的一把手!  原因很简单:甲方的项目经理熟悉软件,乙方的项目经理熟悉自身的业务与公司的各种"关系",乙方的一把手决定着项目的可利用的资源及对各种争议起最终决断权.

      好象有点跑题,题目是如何在系统实施过程中激活管理思想,使其发挥更大作用?

      让甲乙双方不断地进行良性碰撞(让甲乙双方项目经理,业务部门多进行良性的碰撞,如果三方的水平都比较高而且胸怀都比较宽的情况下,会很好地激活软件中的管理思想的)




      回复[2] 2013/02/20 14:29

    1. 林海龙

      我在EA系列的下一篇关于应用架构中中会谈这个问题,软件购买或自制决策,选型和实施过程中,功能只是其中很小一部分,还要考虑到:品牌、国际化、实施风险、合作伙伴能力、人才市场、可持续发展等因素。我们一般在谈论外购软件时,大多数在谈论功能、价格,这只是初级应用,是基础,要站在企业架构的视野上评估和实施。

      回复[0] 2013/02/19 16:15

    1. 郭启瑞 一般而言, 不要对于软件供货商期望太高, 因为大多数的软件导入时, 需求公司对于软件不熟, 但是, 软件供货商对于需求公司不熟, 对于软件熟悉, 所以,需要调研, 在短时间内软件供货商很难找出对于公司有大进步的方案, 大多数是能顺利如期上线就很好了. 上线稳定后再优化是发挥效能的时候, 而且, 需要经过不短的时间持续优化, 才能真正达到善用的地步

      回复[7] 2013/02/19 16:13

    1. 张卡尔 我认为,购买软件的时候,一定要整体考虑到实施。如果没有好的实施支持,再好的软件也没用。

      回复[0] 2013/02/19 14:46

    1. 张卡尔 王总王甲佳写的那个乌托邦的案例里面,企业同供应商的关系,是很值得玩味的。

      回复[2] 2013/02/19 14:44

    1. 徐蕊 如何在系统实施过程中激活软件管理思想,使平台发挥更大作用,促进业务创新?

      回复[0] 2013/02/19 14:08

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