【北牛集团系列案例10-00】《温州乌托邦,2007》校订后记(作者:张西振)

标签:CIO和谐生产方式温州的嬗变北牛

访客:24959  发表于:2013-02-15 07:50:42

校订后记


这本书是王甲佳在2007年写的管理小说,曾在“中国计算机用户”杂志以《温州的嬗变》为题化名连载。英国历史学家卡莱尔说:“历史都是假的,除了名字;小说都是真的,除了名字。”本书虽然是“小说”,实际上也是作者当时所进行的一个信息化项目的前期总结与后期展望。经过几年的“陈酿”,现在翻出来读更有味道——让我倍感神奇的是,小说中所展望的情景,在2008年就基本变成了现实。用作者本人的话来说,就是“假设很重要。没有假设,没有理想,永远做不出东西来。”
翻阅这本小说,我的思绪又回到了那个项目的前前后后,其真实情节,比小说更有戏剧性,甚至再高明的作家都难以想象的出来——
2005年4月28日,支点网在苏州举办一个CIO论坛,对企业信息化几乎一无所知的我报名参加了会议,目的是去“挖人”——受老板委托去请当时在江苏盐城的王甲佳加盟公司主持企业信息化工作。在这个论坛上,我代表非CIO用户做了一个题为《门外看软件》的发言,站在管理者的角度对管理软件放了一炮,对标准化软件给管理者带来的种种不便抱怨一番,没想到却很受CIO们的欢迎。会后,《IT时代周刊》的编辑陈超发来邮件,说在支点网看到了我的“厥词”,问“有关话题能不能放大,在本刊刊载”,于是就有了我谈企业信息化的处女作:《标准化软件时代的终结》。
标准化软件是否终结的争论正在一些网络论坛上进行着,王甲佳也正式就任公司的CIO。2005年8月,软件选型工作正式启动,国内知名软件公司几乎都参加了投标。然而,第一轮选型结果却是:没有现成的标准化软件可用。面对公司每天1000多张订单和以小时计的交期,所有的商业软件供应商都知难而退了。而且,这时候老板已经确定了公司向虚拟经营发展的战略方向,整合行业中分散的纸箱厂产能形成统一的供应链接单分单与订单交付平台,要求软件必须能够支持对一个纸包装供应链的计划,传统的MRP计划功能无能为力。
在这种情况下,有几家软件厂商推荐平台软件,由于王甲佳对未来的系统已有一个基本构想,项目组在找不到现成软件的情况下也想尝试利用平台软件开发自己的信息系统。这一设想立即在公司内部引起争论,凑巧《中国计算机用户》杂志的记者刘军这时来到温州采访,还参加了我们的一次选型讨论会,就以《“平台”之惑》为题发起案例讨论。随后,刘军又撰写了封面故事《“平台”之争》。从此,这个小企业的信息化项目就一直受到媒体关注,透明的呈现在公众面前了。
因为是我把王甲佳拖到了公司,又是我强烈主张购买了平台软件,从此我就与王甲佳成了“一条绳子上的蚂蚱”,项目的成败荣辱,我都脱不了干系,于是陪同王甲佳开始了一个艰难的探索过程。也从外行变成了准CIO——更确切的说,是充当了真正的CIO王甲佳的一名“斗士”!
当2005年的最后几天,终于签订了平台软件购买合同的时候,我们的心情是很不轻松的。我们早就认识到,仅有平台是不够的。也在谈判中提出了若干支持性服务的要求,鉴于供应商也没有成熟的服务模式可以遵循,我们还给软件供应商写下了长达13000字的平台软件经营策略建议书,但几个月下来我们却发现软件供应商完全指望不上,不是他们不愿意提供支持,也不是他们对这个项目不够重视,连他们的研发副总裁都亲临项目现场指导,甚至他们的总裁也对项目有所关注,我们没有任何理由怀疑人家的诚意,真正的障碍是支持人员头脑中根深蒂固的MRP逻辑无法适应我们公司的业务现实,据说软件公司内部的资深人士都把担任这个项目的项目经理看成自己的滑铁卢,唯恐避之而不及。
如今,大笔的项目先期投入已经花费,无论前面的道路多么艰险,也没有回头路可以走了。
我们相信,国内一流的软件公司搞不定的事情,我们更加搞不定。从复杂甚至说混沌的订单履行现状中,我们直觉到应该是生产方式上出了问题,问题的症结很可能是大规模工业化生产与小批量、多品种、短交期之间产生了根本性矛盾。解决这个矛盾的方法首先应该是调整生产方式,而不是乞灵于更加复杂精密的管理软件。企业中,生产、业务活动才是根本,管理是业务的附生物,软件又是管理的附生物,到生产方式中去寻找问题的根源,也许能够找到简化管理进而简化软件的新路子。
解决小批量、个性化、不确定性需求与大规模生产的矛盾,以及表现在企业内部的产销矛盾,探索一种供需和谐、产销和谐、供需网络不同主体之间和谐的新生产方式,是摆在我们面前的重要而迫切的任务。为了完成这个任务,我陪同王甲佳度过了一个个不眠之夜。
也许是上天的眷顾,在多少次探索失败之后,王甲佳看出了一个简单道理:公司虽然没有定型产品,也不能在接单前预制部件,但不等于接单前什么也不能做。实际上,公司生产的看上去变化无穷的包装物所以能够交付到用户手上,是因为具备生产包装物的能力。而这些能力经过梳理,也只有有限的几十种类型。定义一种类型的能力,就是将可以完成某种工艺活动的人、机、料看成一个整体的能力单元类型,有限的几十种类型的能力单元建立起不同的组合关系,就能够生产出不同的产品。
到这时,我们发现公司有“产品”了,这种产品虽然不能事先生产出来,但它潜在的存在于能力类型之间的关系中,是一种 “虚拟产品”。我们在公司制造中心找到了92种——所有具体产品都是在这92种“虚拟产品”基础上变化规格、形状、印字等等形成的。
到此我们打通了产品、物料、能力这三个概念之间的关系,认清了产品、物料都是生产能力的凝聚和固化,而能力组合关系则等价于潜在的产品或物料。我们可以把产品、物料看作能力的特殊形态,是已经整合而不可变换的能力。要实现产品、物料与生产能力之间的这种“等价互换”,必须将过去按照大规模生产要求整合良好并且为追求效率而特化了的生产能力分拆为不同层次的能力单元,弱化各能力单元之间耦合关系,解开不同层次能力之间的捆绑,分单元维护各种能力,并在接到客户订单等确定性需求信息之后迅速调用和组合不同的能力单元履行客户的订单。我们把这种应对不确定的、分散的、个性化的需求策略称之为“能力延迟整合”。
能力延迟整合可以成为开创和谐生产方式的重要基础,它使我们可以用标准化能力单元生产个性化产品。
用一个积木拼面孔的类比可以很好的说明有限类型的能力单元为什么可以满足复杂的个性化需求。假如我们有100块积木,其中有10种式样的左眼、10种式样的右眼、10种式样的鼻子、10种式样的嘴巴……总共能够拼出多少种不同的面孔呢?答案是10的10次方=10000000000种。如果不是把每块积木僵化的理解为实体的部件,而是看成已经整合和尚未整合的生产能力,看成不同能力单元的“分离与调用”,则可以成为和谐生产方式的经典模型。
这让我们看到了解决小批量、个性化、不确定性需求与大规模生产这一突出矛盾的希望所在。
我们的新系统在深圳时代华信科技有限公司CEO万小青的帮助下终于开发成功。系统上线之前,围绕是否可以上线,我们又经历了一场堪称残酷的公司内部政治斗争,多种力量处于保护自己的利益都在施展各种本领,或造谣污蔑,或制造障碍,甚至通过向测试系统中输入假数据以“证明”系统不行。
为了给王甲佳孕育的这个“儿子”争得出生证,我充分发挥了自己的“特长”,从企业发展战略、商业模式到生产方式,构造了一系列所谓的“理论体系”,找到了论证的话语模式,终于力排众议赢得了老板的青睐,新系统终于在2008年9月正式上线了。
系统上线了,我们“苦难”远远没有结束。在系统运行半年左右,二期开发项目正在紧锣密鼓的进行的时候,反对派围绕系统运行中暴露出来的速度过慢等性能问题发起了一场全面攻击。正在这个关键时候,某国际顶尖IT公司一位潘先生到公司为老板“排忧解难”,声称我们这些“井底之蛙”的探索不过是在“重新发明轮子”,与此同时,一位以IT技术专家身份被引进公司的Z先生也信誓旦旦的向老板证明我们开发的系统是必须换掉的。老板在内外部“专家”众口一词的否定声中,决定重新选型。
正在公司内部闹得不可开交的时候,我们的 “网络联结生产系统”以及它所支持的“分散能力单元+标准化+信息化”的新型商业模式被工业和信息化部选为全国两化融合先进典型,我于2009年7月17日站在郑州市黄河迎宾馆召开的“全国消费品工业信息化与工业化融合典型经验交流会”讲台上,汇报了我们的探索,工信部杨学山副部长给予高度评价。杨部长说:
浙江××控股有限公司也是一个值得深度分析的例子。它的转变是从包装制造向包装服务转型,这和海尔的提法异曲同工,但路径不一样。××控股依靠当地的产业集群,利用一个地方形成一个产品的产业链集聚优势,通过建立网络联结信息平台以及生产能力和服务的标准化,将温州纸包装产业的分散生产能力集聚起来,通过全面包装服务共同面对用户,探索出一条“分散生产能力单元+标准化+信息化”的新型工业化道路。
工信部的肯定扭转了公司内正在进行的选型方向,SAP、甲骨文、用友金蝶、神码等软件厂商把讲标的主题变成了如何实现王甲佳提出的供应链上“基于虚拟产品的网络关系计划”,项目有可能被引向一个更高水准的创新。而原有平台供应商也积极的参与进来,解决了系统运行性能问题。
一场接一场的公司政治斗争中,我们都很不专业,被排斥在公司信息化建设之外的王甲佳却又有机会处理一次已经令老板绝望的订单交付危机,同时因为非常时期的非常手段又得罪了更重要的人物,因此就有了一次最成功的“失败”——在接受这个任务的时候就已经知道,无论事情成功还是失败,结果都必须离开这家公司。这是一个成功则“被杀”,失败则“自杀”的游戏,好在王甲佳并不在意“被杀”还是“自杀”,只要有机会一试身手就是让他高兴的事——到2009年底,这个预见兑现了。
具有戏剧性的是,在我们离开公司不久的2010年1月27日,平台供应商与公司隆重举行了一场“项目验收会”,郑重宣布:
……项目的成功运行,构建了具有××特色的软件系统,业务覆盖销售、仓库、配送、生产计划等内容,以成为××日常业务运转的核心核心平台,提高了各部门协作的效率,从接单到出库的时间大大缩短,为××战略的实现提供了可靠工具。
这一天,离工业与信息化部杨学山部长的充分肯定整整滞后了半年零10天。但是,虽然迟了点,但毕竟是为项目画上了一个肯定的句号。此前的种种“批判”、“听证”,也如泰勒当年的“国会听证”一样成为某种“光荣”。
具有戏剧性的是,这时候用来接替王甲佳的新任CIO却早王甲佳几天离开了公司,发动起新一轮软件选型闹剧的某国际顶尖IT公司也在付出不菲的费用之后一无所获。
坏事还是好事,就像哪个丢了马的老人所看到的那样,是不断转化的。当王甲佳以艰苦卓绝的努力取得了如此成就之后,不但没有得到任何奖励,还遭到无端的指责,不得不离开公司。看上去这似乎不是好事。但也可能是上天有意要成就王甲佳,让他在探索并完成这一原创性的系统架构任务之后,去迎接新的挑战。
果然,新的挑战如期而至,王甲佳又接手架构另一个需要新的原创思维的系统,而这一次是从一个全新的企业运营系统架构入手的:
从采购订单开始驱动的物流体系重构,假设的东西正在设计中。利用现代商贸实际环境的重大变化,也就是互联网已经将商流解构了(展示、支付、运输、仓储、促销等已经分离,不再是传统的整起来才能进行交易),再加把劲,用时间链将仓库灭了,厂家与消费者用最低成本最短时间对接。
在温州做的是工业销售与工业生产对接,现在是个体消费与厂家供应的对接。更细致,更结构化,之前也是最复杂,最不集约的。逻辑上可以精致的链了!
王甲佳如是说。
“当拔山扛鼎的传说成为泛黄的书页,当乌骓化为东去的江水”,一个小公司的信息化项目,也就成为一个“传奇”。并且,王甲佳还在续写新的“传奇”。
最近,这篇小说在用友CIO社区连载,反响颇好。因此重新校对编辑,以供有兴趣的朋友阅读。因为小说中作为背景的公司当年所开发的战略已经被“规划”搞的面目全非(成为没有“战略”的规划),当年的愿景已经随着公司政治的浪涛化作泡沫漂流而去,故而将小说改名为《温州乌托邦,2007》,以志对这段历史的怀念。
在校对过程中,我感觉小说的前半部分写的比较从容,后面的收尾有些急,可能是连载结束的需要造成的。但我感觉这是一个很好的故事框架,可以结合后来实际发生的故事,酝酿成一个长篇,将会比《遥远的救世主》中那个虚构的王庙村生产方式更有现实意义的一件事。
作为小说背景的项目过程大多记录在这半年编辑而成的9期《和谐生产方式研究》电子期刊,其下载地址附于正文之后,供需要者下载。
重读旧文,感慨唏嘘,是以记之。
张西振     
年八月十四日
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评论(5)

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    1. bsmi-申宏杰 好记录啊,一定要支持下。

      回复[1] 2013/02/16 15:38

    1. 殷勇 难得,精彩,刺激,甲佳老师果然是有故事的人呀。

      回复[1] 2013/02/15 15:14

    1. 张卡尔发动起新一轮软件选型闹剧的某国际顶尖IT公司也在付出不菲的费用之后一无所获。”。这里用“闹剧”形容其它公司,就显得有点不大方。

      回复[3] 2013/02/15 10:55

    1. 张卡尔 结果失败了?

      回复[1] 2013/02/15 10:52

    1. 王甲佳

      这两个案例系列,在e行网的连载已经结束。呈现的是当时工作经历的影子。

      回复[0] 2013/02/15 07:52

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