【北牛集团系列案例10-7】通过虚拟产品的配置来管理供应链?

标签:CIO和谐生产方式北牛

访客:21472  发表于:2013-02-11 09:20:40

【北牛集团系列案例10-7】通过虚拟产品的配置来管理供应链?原始点评

                           

毛伟生我们是熟悉的,北牛集团也是熟悉的。在当前的经济形势下,北牛集团上半年实现了销售22亿元,同比增长了32%,整个产业集群的销售增长也超过了25%。“这是我们果断进行转型,主动从制造走向服务,应该说,一开始大家是不习惯的,甚至是不高兴的,因为基本上是放弃了我们吃了几十年而且味道还不错的饭碗。但是实践证明我们是正确的,只有这样聚合区域性全行业力量,发挥我们河北的皮革产业集群优势,才能实现真正的价值链增值,才会有逆势上扬的可能。” 蒋春宇总裁如是说。

这自然是光鲜的事情。但是同时包括毛伟生在内的转型委员会发现了一个重大问题,就是进入二季度以来,整个订单的交付水平在下降,大家起先觉得总量上去了,订单交付,偶尔波动也是很正常的,但是到了五月份,尤其是六月份,订单准时交付率从95%下降到82%,有一周甚至低于70%,而且不是一个成员企业如此,大家几乎都这样,具有非常强的普遍性。小组成员仔细分析得出如下结论:

1)订单履行的合作深度加大,许多小型工场的加入,增加了交付的复杂程度。原先只是20多家规模企业加入,从原皮到成品皮可以一气呵成,面向客户只要对应一层供应商就可以了。由于这个统一的业务平台经过七八个月的实际运行,效益不错。原本生意越来越差的原皮收购站、鞣制场、皮革印花厂等小规模的能力单元也加进来了,他们的进入确实缓解了结构性的供应问题,成为大厂的有益补充,但是增加了品质检验等控制环节,在系统里面更是将原来的大厂一级的颗粒度变细,现在都需要到工序一级了,按照毛伟生的预计,马上就必须到能力单元一级,因为即便是同样工序,不同的能力单元能做的事情以及品质等等也是有很大差异的,至少在处理皮革的档次、规格上是有区别的这样无疑带来了沟通的复杂性,以及订单履行过程中衔接的复杂性,虽然都有明确的生产任务单在他们的作业现场,但是显然受控程度比较低。

2)产品品类增加也增加了整个信息系统、供应系统的复杂程度。早先是通过汽车行业、家居行业的突破,赢得了市场,由于比较优势突出,这个产业集群甚至比华南、华东的都有一定优势。在成本管理方面“针尖上削铁”的鞋服行业,闻讯纷纷赶来,谁不想拿到价廉物美的皮革啊,由于是整个供应网络在做供应,北牛与客户分享了成本降低的好处,同样的PU二层牛皮革,与浙江厂家的价格相比,低了近一成啊。但是这样一来,系统的负荷也就增加了,鞋服市场很大,但是需求又非常复杂,订单结构显然不如汽车和家居行业的。但是面对这样的优势又怎么能够放弃呢?产品品类一下子增加了6000多种,订单确认、计划分解尤其是层出不穷的订单变更消耗了很多时间资源,早先的优势被抑制了!

3)面对日益复杂的供应体系和日益旺盛的市场,管理机构的变革显然落后了,除了具有革命精神的人海战术、突击战之类,几乎没有更有效的办法出台。一度,协会的秘书都出来帮助跟单,协会里面在二线不怎么活动的老人也出来帮助协调供应体系的内部关系。

这些都在消耗着宝贵的能力资源,对刚刚树立起来的市场信誉是一个巨大考验。

转型小组挖掘出这些现象与问题后,在具体的处置方法上提出了分歧比较大。有人建议加强组织体系管理,对那些新加盟的进行资本化改造,形成车间,通过行政力量去控制,有人建议,仿造事业部制的管理方法,在产业集群中区隔出几个板块,独立行动,减少系统复杂程度。也有人说,需要从更大的局面上看待这个问题,还是依托信息化来解决这个问题,因为未来这个体系的复杂程度一定还会加大。具体方法是通过产品管理这个重要基础来实现。提出这个想法的人不是别人,正是毛伟生。这不,他近水楼台先得月,在71日举行的第九次专题讨论会上,通过视频,将和谐生产方式创始人张老师请进了会场,向大家介绍如何通过虚拟产品的管理实现供应链体系的韧性打造。张老师说:

“通过虚拟产品进行供应链管理的做法在温州已经成功实践了,有一家包装企业,包装我们都了解,几乎是一对一的个性化的。一家客户几乎不会重复下同样的订单,生产管理以及在众多的合作伙伴中的管理非常困难。采用虚拟产品管理技术之后,将客户的需求抽象为200多种工艺条件加上材料组合模式的虚拟产品类别,换句话说,他们眼中不再看数十万种不一样的订单,而是将客户的需求定义到这200多种产品类中,当然,这200多种也是动态的,有增有减

“等等,张老师”蒋春宇和张老师已经很熟悉了,随机打断了一下。“这200多种能够满足吗?”

“当然能啊,这主要靠行业专家和信息化专家进行抽象,不停的合并同类项,我看你们完全可以,比如印花,你们现在有800多种,其实可以抽象到少数的几种,本质上不就是模具压一下或者胶印处理一下吗?”

“虚拟产品的抽象是第一步,然后将各个能力单元的优势排列出来,与这些虚拟产品的工序能力需求进行对照,再按照客户对成本、交期以及品质的敏感度进行排列,既满足了个性化的需求,又保证这些能力单元你可以干自己擅长的事情,而且是成规模地去干。我们在温州的实践表明,这些基础工作做好之后,再借助项目管理中时间里程碑的方法进行供应链订单履行计划协同安排,在订单执行阶段需要调度的事情就比较少。我研究过,你们这个集群一个月吃89个亿元的订单没有问题,现在的“乱”不是因为订单多,而是没有进行与时俱进的抽象,订单再多,做到有条不紊,最终交付也是没有问题的!”

蒋春宇显然已经被吸引了,但是这个做法在北牛以及北牛服务的这个产业集群能行得通吗?

评论(4)

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    1. 张卡尔 抽象到模具压一下,这或许也粒度太粗糙了?接了这个虚拟产品订单,然后发现,原来这个模具要求比较特别,模具商要4个月才能提供这套模具。这下子还供应链呢?

      回复[3] 2013/02/12 18:10

    1. 张卡尔 “把印花抽象到少数的几种?。。。。,本质上不就是模具压一下或者胶印处理一下吗”?那当然可以,可以把所有的东东都抽象
      成一种,产品。或者两种:产品、服务。
      虚拟产品还需要在温州才实践成功?现代制造业,不是主要就是在不停地抽象?比如,替换一个螺栓这个产品,就可以抽象到忽视它的制作日期、制作人员、所用#45钢材是宝钢还是武钢。买个一样规格的替换就可以了。。

      回复[6] 2013/02/11 15:33

    1. 张卡尔 抽象管理这么多的虚拟产品,估计很费力?

      回复[5] 2013/02/11 15:20

    1. 王甲佳 通过社区的标签功能,查找到“北牛”标签,可以查看这个系列的全部案例。 http://www.cio.com.cn/tag/name/北牛

      回复[0] 2013/02/11 10:19

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