【北牛集团系列案例10-3】问题订单如何与知识管理耦合?

标签:CIO和谐生产方式北牛

访客:24948  发表于:2013-02-07 00:46:49

【北牛集团系列案例10-3】问题订单如何与知识管理耦合? 原始刊发的评论

                                     

 北牛集团是河北皮革行业的龙头企业,目前正在紧张地筹建基于北方皮革生产基地的行业整合项目,蒋春宇总裁作为河北皮革行业协会的一位负责人,当前最关心的却不是这个具体整合项目如何开展,不是北牛集团如何最大程度地发挥作用,因为有准CIO毛伟生在受权展开工作,3名副总裁组成决策委员会,多个业务部门在联合行动,从逻辑上看,项目应该是比较安全的,虽然现在看得见的成果还没有完全显现。

他现在最关心的事情却是另外一件事情,是一个的方面。他让秘书备上商务车,3名副总裁,1名准CIO1名办公室主任,要求第二天早上在集团办公楼前集合,出去开会。

西柏坡石磨上的大幅表格

“老板葫芦里面卖的是什么药啊?”接到通知的几个人都嘀咕,直到上了车,主管销售的副总裁陈大明、负责运营的副总裁王成功、分管财务的副总裁魏然互相打听,又问了总裁,蒋春宇笑而不答。办公室主任寇霞对大家说“到了,就知道了”。

正说话间,汽车出了石家庄的北二环,直奔平山而去。“莫非是西柏坡游览?毛伟生有一些纳闷,“今天又不是休息天,现在大家都忙着项目的筹备工作,哪有这个心情?老板说是开会,什么会议呢?”,还真的让人摸不着头脑。

车子上了岗南水库大堤,王成功大声说道,是去西柏坡!其实到了这个地方,大家都是心知肚明的,只是王成功的感觉不一样,他50多岁了,跟总裁共事已经有20多年,每逢大事需要定夺就会带上一班人去西柏坡,印象中有五六次!这次搭建皮革行业供应链平台的事情在浙江来的张老师指导下,已经如火如荼地开始了,眼前也没有什么大事情啊,所以一开始他这个老江湖也估摸不了老板的脾气。现在确定是一定有大事情需要常委决定了,更是没有底了。

不出一个时辰,他们到了老地方”--毛主席当书桌的大石磨边上。蒋春宇这才开始发话:

“你们都是‘常委’了,包括我们这个准CIO小毛,今天把你们带到这里来,是有大事情要商量的,大家知道我们这个规矩,无事不登三宝殿啊!”,总裁有些风趣。

“目前已经开始供应链项目的事情,我不多说了,列位都比较辛苦,我也不慰问了,当然今天也不是来犒劳你们的,除了一会吃顿忆苦思甜的饭之外。今天谈的大事是我们通常不以为是事情的事情”。他让办公室主任寇霞打开大挎包,拿出一张大纸,展开来放在石磨上。

“呵呵,我们放一下,算是象征意义,一会到那个窑洞里面去讨论”。大家一看,原来是一张表格,是总裁用毛笔一笔一画搞出来的,毛伟生还惊叹这表格有书法价值。表格的内容是:

对比项目

产品订单

问题订单

买单人

下游客户、消费者

组织自身

覆盖范围

产品实现过程

间接支持产品实现过程的管理活动、产品实现过程的内部

增值体现

劳动依附实物或者实物化的产品增值

劳动依附于非实物化组织活动通过改善组织系统并作用于产品实现过程增值

增值环节

产品内环线(产品订单的闭环履行过程,起于客户需求,终于客户买单)

产品外环线(支持产品实现过程的环境、条件、载体)到产品内环线/产品内环线中的支持系统

生产特性

简单再生产

复制再生产(系统改善成为系统产出的序参量,产品越多,增值越多)

当前履行过程的结构化程度

较高

很低

产业位置

供应链的显性部分

商业生态链

窑洞里面的争吵

“同志们,今天所要和大家讨论与并要决定的就是我们CIO毛伟生谈的最多的是问题订单的管理问题。随着转型步伐的加快,尤其是新的供应链平台的使用,未来各种问题也越来越多,以前为了业务的顺畅,只是暂时消除了一些现象,感觉上问题没有得到根本解决,因为通常还会重复发生另外许多努力不能成为转化为知识,让更多人借鉴与发挥。这是非常让人感到苦恼的!”

蒋春宇声音过于洪亮,引起几个游人过来观望。

他非常清楚的是:未来管理的幅面和力度,与以前相比,会有相当大的变化,问题的处理速度直接决定着这个行业供应链平台的竞争力,软实力才会是真正的实力。

“刚才的表格你们都见到了,我是受张老师的启发画出来的,我们过去熟悉的产品订单的处理应该说有了很好的解决方案,但是问题订单的重要性以及如何有效的处理,如何与知识管理相结合,如何构成我们前进道路上持续的热腾能力,我们的认识还是相当不足的!就当前我们的情况来看,关键性不亚于我党在1948年前后在此地的境况!下面请大家说说这事应该如何处理,怎样操作才能落到供应链平台里面,成为它的动力源泉!”

总是要有人发言的。王成功打了头炮。“我们是做产品做惯的,玩皮革也有20 多年了,你说的这问题订单是不是有些悬乎,小毛总是弄出新词来忽悠老板......”毛伟生正要有一定的反应,寇霞制止后说“请王总继续讲”。

王成功瞟了下毛头小伙,他就是不服气,这么个30出头的小年轻,就这样成为“常委”了。“我看了蒋总画的表,问题就是前进的动力嘛,以前我们也处理过不少问题,也有许多是转化为工艺标准的,要是如何通过知识再转化为能力,还没有想好嘞!”

“你这不是废话吗?”,陈大明进公司比王成功要迟一些,但是两人交情很好,经常在一起喝酒,说话直来直去。“我看问题订单的提法很好,我做销售知道,其实许多时候我们的产品订单交不出去,是问题订单的处理上出了问题,但是这个方面如何高度的结构化,能象产品订单那样进行处理就好了,现在看来,这还是一个无底洞呢。我提议听听伟生的意见吧。”

    魏然其实也很想听听毛伟生的意见的,这个新“常委”居然不知道客气,径自在挂在窑洞墙上黑板上写划起来。

“我确实查阅过一些资料,问题订单的处理不能孤立于业务,孤立于产品订单,是不行的,如何通过有机的方式将解决问题的能力以及解决问题的成果转化为组织的能力,其实是一个大课题,国际上许多组织没有彻底完成这项工作,目前主流的知识管理方法,最多是知识仓库管理的改良。不过我注意到一个叫做侯象洋的知识管理专家,他创造了一个词,叫做‘知识生产管理’,对我们应该有很大启发。”。

伟生象是准备好了似的,从兜里掏出一张卡片,头也不抬地念道:

“知识”成为一种产品,企业的生产重点正由物质生产向知识生产转变,而知识生产管理也成为企业的关注重点。所谓“知识生产管理”指的是通过组织化的知识生产手段,利用知识生产的设施、技术、工具、人力(脑力),为了将原始的知识、数据等知识生产“原料”稳定而高效地“转化”为能够解决客户问题,并被客户所接受愿为此付费的知识产品,而建立起来的管理体系,以及通过这个管理体系对知识生产过程所进行的各项管理活动

他一直有一个良好的做笔记做文摘卡的好习惯,这在电子时代,算是很罕见的,那还是15年前,上大学的时候历史老师教的方法,让爱读书的他积累了不少东西。

“我认为,他的原始定义与我们的定位有一些差异,差异主要是我们暂时还不能象咨询公司那样,直接生产出可以让客户买单的知识产品,也就是知识性质的产品订单,但是这个概念告诉我们通过实际的工作平台,将问题订单的成果转化为组织能力的可能。”

伟生甚至现场形成了他的设计思路稿。根据寇霞的书面整理,由于篇幅关系,我们只能将这设计稿的精华部分当做附件了。

自然大家又是一番评头论足,只是没有结果。

蒋春宇最好的习惯就是喜欢大家争论,然后,他绕着大家,托着下巴转圈,这次转圈似乎意尤未尽。魏然是财务出身,统计也不错,突然拉住蒋春宇说,“蒋总,您都转了16圈了,赶紧发话吧!”

蒋春宇哈哈大笑,“你们继续争论,寇霞不要闲着,一边讨论,一边记录。我要去为你们准备忆苦思甜的饭了!”

现场的争吵后来都转移到毛伟生的“解决方案”(参见附件)上,一方面大家认识到这事非做不可,另外一个方面始终觉得实际操作很难找到一个易于推进,逐步积累的方法与渠道,信息系统还不能涵盖所有,传统的制造企业即便是转型到知识型企业,这个问题订单的履行与价值实现还是不够确定,还是容易形成两张皮的情形。到底应该怎么处理,做到问题订单与知识管理的耦合呢?

虽然那次忆苦思甜的饭是吃了,但是蒋总的问题似乎还没有找到确切的答案,在回来的路上他还是若有所思。特借此机会请教各位,到底应该怎样做才能耦合呢?

附件:毛伟生关于问题订单与知识管理耦合的“设计思路稿”

  (根据寇霞的会议记录重新整理)

问题订单进行项目化管理,确保它们能够受控。在受控的基础上我们可以顺便达到下面的目标:

1)工作模式的积累,接近于通常说的知识管理。所不同的是它更善于将的东西进入岗位工作参考体系,这个部分的结构化需要另外进行阐述,其实就是问题订单的成果输出的结构化,要保证成果输出的结构化,在问题订单的履行过程中要建立一套有利于结构化积累的工作机制。包括问题所处的资源领域(人、装备、材料、工艺、资金等)、职能领域(财务、生产、市场、销售、行政等)、业务领域(公司业务板块一、公司业务板块二等)、问题情境(问题发育阶段、影响范围、)、解决方案形成与决策过程公司文件条文关联等等。这些积累将通过类似问题为未来可能需要解决的问题提供参考。

问题订单的处置过程不仅有严格的流程控制(自然的,它本身也是一个逐步完善的过程),更有按照预置的模式进行持续的准知识输出。此输出按照一定的规则进行归结,则可以成就组织的高效知识管理事业。这个过程在技术上最终体现为要消灭文档,文档是一个组织向另外一个组织交换信息的工具,它内在的结构化并不能替代外在的结构化,只有外在的结构化才有可能让文档所表达的事物有更多的被检索与引用的机会。这是一个难点,是一个长期过程,也是一个重点,是一个真假知识管理的边界。关于通过文档获得的支持多还是通过条文化的信息获得支持多,真有体验与真有实践的人可能会清晰地回答出来。

2)引用、转化与评价。范围包括任何一个已经关闭或者正在进行或者即将被立项的问题订单

引用有内化与外化两种。内化则是知识的条文已经被别人学习和吸收,并不自觉地用到其他问题订单的处置过程中,外化则是是一种直接引用,在处理一个问题订单的时候直接根据关联检索而引用了已经存在的问题订单的条文。外化引用可以被记录,而内化引用则不能够被记录,这将会成为未来知识管理的一个难点,因为对于一个问题订单处理过程的学习不是它的条文被引用的次数所决定的,相反,那种内化引用则是贡献最大,这点今后我们将深入进行研究与探讨。

转化则有动态转化和静态转化两种情形。问题订单的输出,除了过程信息可以被检索和引用这样的动态贡献之外,在组织中还有许多静态的贡献,这些贡献包括对组织标准化文件及其条文的修订,从而进一步规范组织行为,尤其是指引日常业务顺应新的需求优化活动执行秩序的特别贡献;直接成为另外一个问题订单的有效输入(一般为处置过程的途中输入);向组织外输出有利于组织的文档。所以这些输出的贡献归根到底可以归结在组织的系统性行为规范的适应性增强,组织日常活动的供需匹配性增加。

评价包括对个人经济体的评价和组织软实力发育程度的评价。基于这样的结构,组织可以设置各种评价方式,评价个人经济体(一般为职员)在组织软实力方面的贡献,同时评价组织软实力的发育程度,借以客观评估自己在市场竞争中的力量。这是非常有意义的事情。

评价通常会采用委员会打分制,未来随着所输出的条文被引用情况的可测量,非常可能产生一个自动评价机制,但是在相当长的时间里面,委员会打分制将是一个主要的制度。这个打分将对级别比较高的问题订单展开,不同的组织可以选取不同的维度展开,一般采用5分制,以确定在不同程度上的等级。这个打分的过程积累下来,将成为形成打分体系的设计依据。



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http://www.cio.com.cn/tag/name/%E5%8C%97%E7%89%9B

评论(1)

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    1. 王甲佳 哈哈,后来去过西柏坡,那里根本不是窑洞,而是普通的房子。不过,防空洞看起来还蛮象窑洞的。

      回复[2] 2013/02/07 00:48

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