【北牛集团系列案例10-2】跨行业的管理软件模式到底应该如何借鉴?

标签:CIO和谐生产方式北牛

访客:32116  发表于:2013-02-06 09:09:19

【北牛集团系列案例10-2】跨行业的管理软件模式到底应该如何借鉴? 杂志发表的点评原文
 

        北牛集团是河北沧城皮革行业的龙头企业,目前行业发展到了一个大整合的时期,蒋春宇总裁作为行业协会的会长,一直试图带领全行业走向健康发展。多年来,企业掏腰包,为协会做了很多咨询,但是一直没有找到合适的方法。最近从信息主管毛伟生那里得到一个重要信息,就是在浙江有一个同样是行业龙头的一家企业开始了类似的工作,而且势头良好。他立即让毛伟生联系这个包装企业的战略转型顾问张老师来沧城交流。

毛伟生终于从浙江邀请到张老师来公司进行指导,张老师和蒋春宇总裁交流不到一个小时,总裁立即决定请张老师对北牛集团的中层以上干部与协会的部分会员单位负责人一共60多人进行经验介绍。蒋春宇总裁根本没有想到,自己所感受到的东西,在南方居然也有,而且已经形成了看上去不错的解决方案。张老师把他定义为“和谐生产方式”,从初步介绍的情况看,这个基于时间逻辑的解决方案在根本上将物质性质的库存转化为时间性质的库存,时间以其对能力的控制与用户的需求进行匹配。

张老师用半天时间介绍了他创立的“和谐生产方式”理论,同时结合最近指导的这家包装企业进行转型的经历和与会人员进行了皮革行业主动应用这个模式共建行业的未来进行了深入讨论。不管是公司干部还是协会里其他企业都非常有兴趣。大家尤其对这个包装企业已经有一个原型程度的信息系统非常有兴趣,张老师只能简要地介绍一下情况,核心意思是这家绍兴包装龙头企业将竞争性质的同行组成联合为包装用户服务的信息平台,以用户需求为宗旨,对各种包装需求进行分解并满足,突破了企业的商务边界,统一于业务过程中,张老师将他们的系统特性总结为三个:需求结构化、产品虚拟化和订单项目化。蒋春宇总裁对此非常认同。

然而大家对于是否能够借鉴或者克隆这个模式还是有很大的顾虑,因为皮革行业的用户非常复杂,用户的需求受市场的影响很大,在皮装、皮鞋、皮具等细分市场中,不同的客户对产品的要求很难通过订单来进行跟踪。由于竞争激烈,许多企业为了和他们做生意,不仅帐期要放长,库存要放多,还要响应品种调换等等很吃力的过分要求。终端用户的变化通过蝴蝶效应到了皮革生产企业已经难以招架,这其实也是蒋春宇总裁试图通过时间逻辑走出库存梦魇的根本动因。当这个模式真的要引进的时候,大家既怕破坏了这个行业的生存环境,又担心不立即变革,企业乃至整个行业会难以为继,真是矛盾。即便是这个包装企业的探索,现在也只是处于原型阶段,本地对IT的应用还远不如南方那样复杂,整个行业都通过IT实现互通,首先在要资金很紧张的情况下增加不小的投入,另外从业人员的素质也会让再好的系统在使用效果上打上折扣。其实这不仅仅是管理软件的学习与使用问题,更是一个商业生态系统逻辑的复制问题了。

培训花了半天,分组讨论却进行了一个白天带一个晚上。之前对于这个模式的先进性与操作性的疑虑开始逐步消失了,分野还是聚焦在如何进行跨行业学习上。

就在这个晚上,毛伟生搜索到《第一财经日报》上的一篇文章,文章介绍宝钢渗透到汽车零部件行业的事情,文章说到,前几年宝钢在钢材加工领域也已积累了多年的丰富经验,已在全国建立了32家钢板剪切中心。一般在一汽、上汽、东风等公司所在地1公里之内,都会有宝钢的钢板剪切中心,这些汽车公司,早已将加工剪切汽车钢板的业务,外包给了宝钢来做。宝钢此前扩张钢材加工配送中心,为汽车厂商提供钢材仓储和剪切加工服务,现在又宣布进军汽车零部件领域,种种举措都是希望通过抢占市场渠道和介入联合开发,进一步稳固其在汽车市场的主导地位。毛伟生在小组发言的时候进一步提出了当前形势的严峻性,皮革行业目前还处于相对离散的状态,但是巨头的形成已经进入我们的视野,从宝钢的例子可以看出,上游在供应链上应该有的地位与作用。

蒋春宇总裁觉得很有启发,他说,这是典型的跨行业学习,包装行业的实践本质上是产业链的融通,宝钢的实践其实对皮革行业有直接参考意义,他们能将刚才加工成汽车零部件的坯料,直接提供给用户,我们为什么不能将用户的整型划版车间搬过来?把他们的皮革原料仓库搬过来,提供直接可以加工做鞋子、做皮夹的半成品?这样将是一个什么境界?

他要求大家以这个为起点,着力研究跨行业学习的问题,同样这事情要由毛伟生负责,这小伙子突然觉得自己已经开始被当作CIO了。不过这个担子实在太重了,因为这个学习成果要成为2009年春节后让大家看到的系统原型的依据。

在这个方面,到底应该如何跨行业学习呢?

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