需求评审

访客:28600  发表于:2013-02-06 08:45:41

目前进行需求和研发分离的改造工作,把需求管理部门前移到接近一线的地方,能够和业务,销售,一起完善需求,理解客户,发掘用户需求。然后通过评审(商业,业务,技术)成为正式的研发需求文档或者产品需求文档。作为后续环节输入。现在需求评审方面,大家有什么建议能够分享,例如华为的IPD

评论(5)

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    1. 张卡尔 华为的IPD来自IBM,貌似一个口味很重的套路。华为是一个产品和项目的公司。口味太重的需求评审,效果未必好。试图依靠需求文档来试图制约开发,有点像试图利用婚约来确保婚姻成功。不是一定做不到,但是一般做不到。

      回复[1] 2013/02/06 12:58

    1. 子布 华为IPD模式,并非适用于互联网公司,原因是:互联网公司的产品要快速开发、快速转型,而IPD模式的流程较长,涉及的部门较多,增加了很多沟通成本,不利于快速开发、快速转型。

      有不少公司效仿华为的IPD,做需求评审、架构设计评审之类的流程,现实的缺陷是:
      1、这些评审会议最后流于形式,浪费了各个参会人员的时间。
      2、需求明确了,转到产品经理,制作原型的时候,需求就出现了偏差。 
      3、原型出来以后,转到开发人员,开始实施的时候,需求又出现了偏差。

      所以,我一直觉得互联网公司不适合用IPD管理模式,自己束缚了自己,反倒不如需求分析人员直接与开发负责人沟通。


      回复[3] 2013/02/06 10:00

    1. 林海龙 这要看是什么情况,甲方还是乙方,产品开发还是项目开发,二次开发还是从头开发,这思路是不一样的。华为IPD是一种产品经营思路,大多数国内IT软件公司不具备这样的条件。需求分析本身就是一个专业性很强的工作,不仅仅是化几个流程图,需求与研发分离,会引起一系列问题,从大家的实践来看,需求分析岗位应属于半个项目经理的角色,并且需求分析的职位要高于普通设计师和代码工程师,能力要求也要强,这样才能理解和挖掘用户的需求,最终并转化成设计文档。

      回复[1] 2013/02/06 09:30

    1. 王甲佳 所谓“业务部门主导”的含义是业务部门需要最大程度地描述清楚经过该部门的若干流程的历史、现在及未来演化的可能,与相关联部门在衔接、耦合方面的疼、痒地方。每个单一的业务部门就是一个“小周天”,当你掌握10多个部门的情况时候,会有很美妙的那种“油然而生”的贯通美感。

      回复[0] 2013/02/06 09:19

    1. 王甲佳 华为的IPD确实值得深入研习,我们因此受益良多。 就企业的信息部门而言,其需求管理团队,我的经历是让业务部门来主导,信息部门的工作人员形同“秘书”,负责翻译与用归规范格式描述需求。另外,还要加上一层,那就是CIO对业务需求尤其是业务战略演进进程的统领。

      回复[4] 2013/02/06 09:16

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