2007-管理小说《温州的嬗变》7-2- 系统存于现场

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访客:28041  发表于:2013-01-29 10:19:40

2007-管理小说《温州的嬗变》7-2- 系统存于现场

“到我们公司快三个月了吧,感觉怎么样啊?”

“董事长,我觉得企业上下都生机勃勃的,整个经营环节可以挖掘的潜力很大,信息化工作任重道远。”

王秉然的实习时间只有两个星期了,董事长张润池召见了他。

“你说的很对,确实我们的潜力很大,这个潜力用什么工具挖出来呢?我看主要就是信息化。目前我们有一定的基础,这个基础主要集中在对业务过程的记录上,还谈不上对整个资源的配置与调度,你的任务就是在这个方面要让我们公司有改变,具体怎么改变我相信你很快就会有一个方案的。”

“我还需要仔细观察一段时间!”秉然显然认为这事有点急了。

“时间是可以给的,但是也只有几个星期了。我现在需要的不是整个大变革的方案,而是一个可以立即启动并且可以持续改善的方案。”

秉然想起了老文的告戒,温州老板是从来不养人的,既要立即有贡献又要持续有贡献,这样才能显示出人才的价值来,才能得到持续的雇佣。不过最近两个多月来,已经看到了许多东西可以做一些总结了,但是不全面地将公司的未来业务和现在看到的东西进行耦合的话,那将是一场灾难。在多个场合董事长提出在2007年要不惜一切代价上信息化,现在需要描述的就是到底需要什么样的代价,这是作为电脑部主管的王秉然所必须要回答清楚的,这也是公司整个熠春计划的核心。

熠春计划的核心是要把鞋跟做成温州乃至更大区域的鞋行业的CPU,除了技术方面的持续演进之外,将通过对整个供应链的改造来实现客户对五美集团的越来越深的依赖。准确来说,已经不是五美集团了,更多的是以五美付出为主的共同打造的信息平台。鞋跟只是一个影子,最后将形成一个鞋材供应链。

“鞋跟是我们的根据地,但是不是我们事业的终点,我们的目标是成为鞋行业的真正领袖。” 这话随都能背上了,张润池又说了一遍。

“你再详细结合我们的战略,做个详细的研究报告,时间也就是这个农历年底了。春节之后我们要有大动作!我们2006年是5000万的销售规模,我不希望2007年我们自己做的还是这个数字,应该低于这个数字,但是整个营业收入要翻一番!把我们五美的全部智力资源用起来!”

老板永远是那样的激情满怀,哪怕是半夜从外地飞回来,第二天的晨会上也能演讲上半个多小时。那毅然决然的手势配合激昂的语言,有时候在山坳里面会听到让人信心倍增的回响。你绝对不会想到他是一个不到一个亿规模企业的老板,而一定是大型跨国集团的总裁。

秉然显然知道这一点。他现在所需要的就是用自己系统思考的优势,再次深入现场。现在需要的是依然在第一现场!必须在保护五美优秀基因的基础上去挖掘未来新业务的资源配置模式,然后再去设计那个公共信息平台。

对于现场,秉然是有研究的,最近一段时间他绘制了这两个图和一张表。这不只是来源他以前的经验,更多的是他在五美的现实思考,基于公司战略的思考。对于未来平台来说,最重要的是如何在供与需之间达到时间与空间的统一?让消费者和最上游的资源提供者都能统一于一个平台,共同完成整个价值链的建设工作,每个经济利益体都能在和谐中获得经济利益与经济自由。这个趋势在加剧,如图一所表示的那样,上下游已经越来越近,日趋扁平,在组织内部更加明显,主要是市场对现场的要求越来越高,几乎不可能象以前那样那么从容地满足客户需求了。

然而即便如此,三方依然有一个边界,这个边界就是交易所控制的。



 

 
 


                                               图一:日趋扁平的上下游现场
 

    凡是以交易为主要控制方式的利益群组都存在着永续经营上的不确定性。这是一个意欲在更大范围的供应链上寻求独特地位的企业,如仰义五美集团来说,必将高度地规避它,作为利益中场的代表,与其在“分饼”中寻求交易中的公平,还不如集中精力带领大家在“煎饼”中共同贡献,通过角色来获得商业生态中的利益。这是董事长的观点,也是秉然的一贯主张,事实上也正是如此,秉然才会被张润池从茫茫人海中找过来。看起来是一个学术问题,其实是一个温州企业升级的过程。这一点他们一直没有怀疑过,倒是说给别人听,人家总是礼貌地表示创新独特,背后却说是不务正业。都说五美只要把鞋跟做好了,价格继续放到温州同行最低就行了。董事长总是笑而不语。

前几天,秉然把图二的样子发邮件给董事长,他还回了几句话,说“这图简约不简单,一个利益中场演化为协同中场,托供需之两面,确实体现了我们企业的和谐之道!”。

秉然期望从当前鞋跟本身的供需两端进行挖掘,找出“小供应链”中的一般规律,然后再去演化出“大供应链”,最后自然就涌现出了一个可以自生长的平台来了。目前公司有300多个客户,100多个供应商,内部有五条生产线在做,但是毛利率是越来越低,大企业的领袖地位是越来越受到威胁。事实上单一在温州本地做鞋跟虽然不是穷途末路,也是不会有大的空间了。看上去张董事长没有就本行业对企业进行升级,他自己也这样认为,是在跳级。说白了,就是从普通的加工业走向供应链。



 
 
 

                                                      
                                            图二:日趋融合的三方和谐现场

 

    秉然比较清楚的是,任何一端,都离不开作业现场,他说理解的作业现场是借助一定工具对价值过程进行劳动的现场。然后就熟悉的情况来看,尤其是鞋跟等鞋材的企业,它还只是一个加工中场。无任它的上游企业还是下游企业,都以加工为主要价值增值过程。比如上游的塑料企业,下游的鞋子加工企业。如何让三个现场和谐一致?

秉然曾经根据五美的实际画了这么一张表:











                                           表一:生产现场要素组织与决策方向分析表

 

他向老文介绍过,老文还夸奖过他。老文说,大的供应链其实并不是很复杂,无非是两端的要素多一些罢了。核心的问题在于高速的市场发展,使我们对生产现场不够重视,以致于进一步地变得陌生了。中高层管理人员的策显得愈来愈脱离实际,但是任何一个决策要获得预算的价值都必须通过现场来提供。这样就造成了对现场的乱干预,许多客观的规律得不到尊重。整个价值链就不够流畅,尤为突出的是:企业经营者还将这样的意志通过交易手段传递给上下游,形成了更大的破坏。

秉然从董事长那里回到办公室,对窗外有一点凝视,思绪撑开了许多。系统确实存在于现场,真的现场到底是怎样的?就是我最近看到的那些吗?现场的价值空间是否可以表达为在不增加人力物力的情况下,让现在四条线的产能提高50%,在微利时代实现公司的较好营收?他想到这里,居然有一些兴奋。如果不把“小供应链”锻造成金刚的话,“大供应链”的建设很可能就是一个无底洞啊,那将是集团的灾难。

在研究报告中怎么体现呢?看来还是有必要深入到第一现场,也就是有人、机器和物料的现场。

一定赶在春节前把报告递上去。

评论(3)

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    1. 张卡尔 确实是活生生的一个温州企业。生产力要素就是劳动者、劳动工具、劳动对象?记得这个是中学里面的政治经济学。这一集王总讲故事的文笔老道,比较吸引人了。

      回复[1] 2013/01/29 20:35

    1. 黄军

      图为什么看不到啊?

      回复[17] 2013/01/29 11:19

    1. 张嘉奕 感谢王总分享,文章已推送至e行网“热点精华”页面

      回复[0] 2013/01/29 10:23

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