旧文重发:管理软件公司“设计”的常见陷阱与规避4-3-项目金额决定项目价值?

标签:CIO和谐生产方式项目

访客:21001  发表于:2013-01-21 10:51:27


   江苏一家近10亿元销售规模的石油机械公司最近在项目推进过程中有一个苦恼。这是一个PDMERP一起做的项目,选的软件公司以及产品还是比较满意的,由于软件公司先前没有在这么大规模的企业里面同时做PDMERP,而且石油机械设计到第三方设计的问题,在业务整合上有非常独到的地方,操作到位的话,将会在行业里面塑造出一个崭新的商业模式来。双方都比较重视,特事特价,甲方接受了乙方的建议,将项目金额从250万元提高到30万元。用乙方华东大区的负责人的话来说,我们那里上300万的项目是由总部实施总监直接挂号的,300万以下由大区负责,技术力量不如总部。甲方想只要把项目做得好,加50万就50万吧。在合同中也增加了服务人天的数量。

苦恼的事情是乙方派了一个项目经理,两个实施团队在现场,工作还是很负责的,就是自家的PDMERP经常打架,两支队伍以前都是各做各的产品,两大软件一起做有接口问题,数据集中问题,流程融合和再开发的种种问题,本来甲方认为增加的50万主要就是为了做这个方面的衔接的,而且由总部的实施总监领衔主演,应该是没有任何问题的。随着项目的推进越来越深入,两个软件的矛盾也越来越尖锐。结果是几方人在扯淡,技术障碍造成无法妥协。乙方的高层领导也来过很多拨,只是光表态,不突破。目前项目已经陷入僵局。

春节期间,甲方项目经理在探亲的时候遇到这个软件公司的一个销售人员,更是让他七窍生烟!据这个销售人员说,这个项目已经成为这家软件公司的重大成功销售案例,标题就是“一句话净得50万”。想想是公司是乙方的战略客户,项目是乙方的钻石项目。项目经理鼻子不气歪了才怪。

分析:一般来说,项目金额与项目价值是成正比的,对于只增加一般劳动量的项目,似乎可以控制,但是对于不确定性因素比较多的项目而言,比如这个PDM+ERP的项目,事情就不是那么简单,虽然在表面上增加了软件公司的收益,软件公司应该拿出更多的精力与客户一起做富有创造性的工作,然而一旦软件公司认识不到这个里面的复杂性,就不会潜心的去研究项目的实施,等问题出现,感觉到成本无底洞出现的时候,它就会惜投。显然,上面的这个案例表明,软件公司根本没有期望从这个项目中获得一个新的细分市场,而是简单地把前沿项目理解为销售项目。事实上软件公司的销售人员通常会将软件公司的理念什么的当作销售手段,销售说辞。甲方能做的一定是要将项目所涉及到的各项工作进行充分结构化,不把项目各个环节的轻重缓急搞透,不将项目可能存在的问题与风险弄清楚,是断然不能轻易在合同上签字,更不能随便答应增加项目额度。

评论(6)

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    1. 周延峰 这个案例也很奇怪的,就甲乙双方合作来讲,如果乙方要树行业标杆的话,也是乙方降价,哪里有价格不降反升的。

      回复[3] 2013/01/21 13:32

    1. 黄军

      这种类似的问题,好像经常碰到.
      我单独开一个专题来一起来分享!

      回复[1] 2013/01/21 11:55

    1. 张嘉奕 感谢王总分享,文章已推送至e行网“热点精华”页面

      回复[0] 2013/01/21 11:07

    1. 姜稳 王总,您说的这个正是PLM在企业实施的一大困难。厂商在提供解决方案时并没有完全了解客户需求。

      回复[0] 2013/01/21 11:04

    1. 石娜娜 现在管理有新的方法了。

      回复[1] 2013/01/21 11:00

    1. 徐蕊 没事,以后就不用大家了,听说PTC专门为中小型制造业推出一个价格低廉且实用的PLM产品,即将上市,这样让专业的人把你的ERP和设计系统对接,错误会降低不少吧??

      回复[2] 2013/01/21 10:56

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