【案例讨论】在ERP实施中碰到“钉子户”,怎么办?(转)

标签:ERP

访客:21226  发表于:2013-01-10 12:19:17

在ERP实施中经常会碰到非常难缠的“钉子户”,他/她对系统非常不支持,不理解,不配合;或者思想偏执,或者强词夺理,或者故意刁难,或者强权蛮横。他/她可能是某个关键用户,可能是某个关键部门的负责人,也可能是公司比较高层的领导。总之,因为他/她的存在,对ERP系统实施造成了非常大的阻碍。

碰到这种情况,怎么办?是强攻?是智取?是绕路?请结合你们的实际案例各抒己见(不论甲方乙方)

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(1)CIO观点:这个问题是一个普遍的 现象.做生意,顾客就是上帝,这一点,我们必须清楚的认识.很多情况下,顾客发脾气是由于供应商的产品质量,服务等情况造成的,再加上我们国家是一个买方 市场,顾客可以有选择的找自己喜欢的供应商来合作.如果你换一个思维来想,你是买家,你到商场买自己喜欢的东西,而营业员不理睬你,服务也不好.我想你会 不情愿的买,心理肯定不爽,任何一个人花了钱买东西,可不愿意找气受哦.所以我们要重视顾客,想办法为他们服务.当然肯定有那些"鸡蛋里找刺"的客人,对 于这种情况来说,我们应该更耐心一点.尽力做好生意,如果做不成,我觉得我们也不应该因为一时的气愤而和客户争执,毕竟业务员也代表着一个企业的形象嘛。你给他留下一个好的印象,没准儿哪天,他还能成为你的客户呢。还有我觉得最重要的是调整好我们的心态,善于做一个倾听者,才能了解客户的意图噢

(2)CIO 观点:我觉得对于ERP项目的推进,还是从顶层向底层推进比较容易,在将公司的顶层管理者攻关拿下之后,剩余的事都可以得到很好的解决。但在一开始跟踪客户,立项之前,接触的可能不是最高层的管理者,这时可以采取迂回政策,不要与他们发生直接的冲突,否则可能连后期的跟进都很困难了。这时,可以拿出销售人员的一些攻关秘笈,投其所好,至少能让我们有机会可以接触到高层,可以将我的我项目讲述给高层听。当然达到高层之后,就需要我们的公司派出更强大的销售团队,来进行集团冲锋了,直到最后拿下阵地为止。至于项目的实施和后期推进,当然是从上到下,水到渠成了。

(3)CIO观点:
1.
钉子户主要是在ERP实施过程中,由于触动个人利益导致的

2.钉子户的解决办法有很多种,而核心的还是软硬兼施,一手把胡萝卜,一手拿大棒

        A. 大的方面施压:平时把各种任务和流程 要进行书面化,而且及时送报到各部门一把手和高层,让领导知道实施中的进度和主要问题,要给领导说清楚是那些环节成为了ERP实施中的主要问题。。。让领导给压力
       B. 管理和操作制度化,责任化。越细越好。。什么岗位需要做什么任务,什么任务需要做到什么程度,逐条细分,写的清清楚楚明明白白,这样让所有的人都知道都明白,究竟是什么环节拖了后退。。。让同事给舆论
       C. 给了压力,当然要给动力。。。对于实施各环节各模块中表现突出的要及时表扬,要给与适当的奖金等鼓励。对于拖后退的,没及时完成的 ,要批评 整改 惩罚 扣工资等等。。。让奖励给动力
       D. 经过上面几次折腾,实在是没办法的钉子户,叫领导协商,协商不成的只有先叫其他人去做, 慢慢彻底腾空钉子户的工作范围,使其自动离开工作岗位。。。让岗位竞争去拔钉子
        E. 如果是部门或者高级领导,书面的东西很重要,我们把书面的及时汇报做的仔细,做的有理有据,让更高的领导知晓。书面的东西对高级领导相对要重要,奖惩这些无效的。。。只有让更高级别领导知道明白问题究竟出在哪里,才是出路


遇到这样的问题应该怎么办呢?还有其它的办法么?期待您的观点!


评论(2)

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    1. e行网小助手  C. 给了压力,当然要给动力。。。对于实施各环节各模块中表现突出的要及时表扬,要给与适当的奖金等鼓励。对于拖后退的,没及时完成的 ,要批评 整改 惩罚 扣工资等等。。。让奖励给动力
             D. 经过上面几次折腾,实在是没办法的钉子户,叫领导协商,协商不成的只有先叫其他人去做, 慢慢彻底腾空钉子户的工作范围,使其自动离开工作岗位。。。让岗位竞争去拔钉子
              E. 如果是部门或者高级领导,书面的东西很重要,我们把书面的及时汇报做的仔细,做的有理有据,让更高的领导知晓。书面的东西对高级领导相对要重要,奖惩这些无效的。。。只有让更高级别领导知道明白问题究竟出在哪里,才是出路

      回复[0] 2013/03/04 10:52

    1. 江涛

          呵呵,这个命题很有意思,关键要看你的项目如何管理干系人。
          1.建立你的干系人列表。(岗位、工作范围、权力范围、配合度、初步应对措施等)
          2.干系人风险评估。(评估该钉子户对你的项目推进是什么级别的障碍)
          3.干系人对策制定。
          第一点:在事先时先把干系人列出来,分个三六九等。让自己先看清楚这个项目中哪些人支持,哪些人反对,先有个设想和初步的方案。
          第二点:钉子户对你的项目会有多大影响,分个等级(项目停滞、项目颠覆、项目缓慢推进、项目调整、不太影响项目主线进行),这样才能评估出你对他需要采取什么样的措施。
          第三点:根据干系人的职位、权力范围、项目影响制定不同的策略:
                     回避对方,项目结束后再来算帐。(影响小的或权力小的,非关键用户等)
                     准备好资料、数据与案例进行汇报。(权力较大的领导)
                     整理集中问题,进行统一解答。(影响范围大的时候,通过先与领导达成一致后进行该步骤)
                     通过对方的上层领导解决。(关键用户,且对项目有严重影响时)
                     妥协达成协商意见。(关键用户且高层领导)
          当然实操过程中,涉及搞人的时候,可能会比较曲折,你还需要具备耐心。

      回复[0] 2013/01/11 16:12

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