绩效管理用好的前提

标签:KPI绩效管理BSC

访客:28446  发表于:2013-01-07 14:39:58

年底到了,大家都在讨论绩效。本人做过10年左右的销售工作,既有大客户,也有渠道,也从小兵做到过一种解决方案的全国经理。理论上销售的绩效最简单了,就是指标,可里面的道道不少,甚至在关于目前国内服装行业库存很大的事件描述中,我都能看到熟悉的场景、问题所在、背后的原因,虽然我从事的销售一直都在和服装毫无关联的IT业。
 根据自己多年的销售体会,关于绩效管理的这个工具能否用好,我最大的感受是用这样一个场景来问直属上级B:如果给我A的绩效指标我做不到,B你会怎么做?

1:加强review,如果还不行,给PIP(personal improvement plan),时间到了没改善,滚蛋。

2:指出问题,然后同(1)。正所谓上级动动嘴,下级跑断腿

3:分析问题,如果发现是A的问题,传授如何改进的经验。如果A没有信心,言传身教走一遍,证明经验自己走过,有效。

4:分析问题,发现有B自己的问题(如指标不合理、资源不足或流程不畅),揽到自己身上,修改指标或解决问题。

5:分析问题,发现更高层或公司有问题,积极向上反映,修改指标或解决问题。

如果没有3、4、5的态度,绩效管理体系设计得再好,也不会有好的结果。有可能一时反应不出来,但总有退潮的一天,不过那时已经积重难返,或者面临开着车换轮子的被迫处境(因为指标是不会不增长的)。

大部分的国内企业都面临着不断变化的外部环境,公司的战略很多时候设定就未必科学,往下分解也未必科学,也可能永远都科学不了。战略不设定是不行的,但要根据反馈,随时分析问题,找到原因,然后修正。每一层的管理者都要有把责任往自己身上揽的自觉,帮助下属解决问题,如海尔的倒三角,上级服务下级,或任正非讲的前线指挥炮火,而不是一味地压指标、review、施压、逼迫下属,绩效管理的真正目的才能实现。
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评论(6)

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    1. 朱暑冰 我的原意是(1)和(2)是现实中常犯的错误,“简单粗暴”,这样是用不好绩效管理的。(3)、(4)、(5)才是我建议的。

      回复[0] 2013/01/08 08:53

    1. 姜稳 光1、2就没几家企业能做到。

      回复[0] 2013/01/07 18:34

    1. 张嘉奕 感谢朱总分享,文章已推送至e行网“热点精华”页面

      回复[0] 2013/01/07 16:54

    1. 朱暑冰

      我曾经转载过一篇文章《一个绩效考核的成功案例》http://www.cio.com.cn/eyan/view/20516,大家可以转回去再看一次,这个例子中KPI变过几次,发现了什么问题,又如何去修改KPI来解决的。而我们大多数的企业老总可能觉得自己是神,年初就可以精确制定KPI,然后层层分解,一直不变到年底来考评。

      回复[1] 2013/01/07 15:31

    1. 徐蕊 最后这几句有多少管理者能做到,您统计过吗?

      回复[5] 2013/01/07 14:44

    1. 殷勇 学习了。

      回复[0] 2013/01/07 14:43

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