PMO的如何考核项目,以及如何考核PMO工作成绩

访客:53273  发表于:2012-12-24 15:55:44

这是2个问题:
1、PMO管理如何集中管理众多项目和项目经理,管理的抓手是什么?

2、大家又是如何考核PMO的工作成效的你?

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评论(6)

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    1. 马剑 我们的PMO是按照PM是否按照项目计划和阶段交付物进行提交来作为考核依据的。理论说PMO应该是PM的BOSS,要去完成PM无法完成的任务——资源、沟通、协同等。但以目前PMO的水平,能吧项目文档管好就不错了。同样也是以项目文档的有无来考核PM,对内容和质量根本无从把控。 从项目授权人角度来看,考核PMO应该是360度全面的。不仅要对项目本身负责,同时也要对项目群,甚至是项目的利益相关者都要负责。考核的重点要看项目的性质来决定是重视过程还是重视结果。

      回复[2] 2012/12/25 09:43

    1. 焦荣桂 1、管理的抓手应该是通过相关的项目管理制度,集合相关的项目考核
      2、成效,我理解
          项目的稳定性是否得到保障
          项目的质量是否得到了提高
          项目的效率是否提高
          
          

      回复[0] 2012/12/25 08:54

    1. 张嘉奕 感谢黄总分享,话题已推送至e行网“热点精华”页面~

      回复[0] 2012/12/24 16:04

    1. 姜稳 好话题,先顶一个!
      曾经看过一篇PMO的角色和组织模式的文章,对PMO有了个初步认识,今天在此分享:

      了解了PMO的角色和组织模式.
      第一步,建立PMO的准备,这一步工作主要是了解组织的现状,明确建立PMO的目标,及整体的规划。这个步骤的工作主要有以下几项:
        (1) 评估当前所处的环境:了解组织在项目管理方面的相关资源(员工技能、资金、项目管理工具等)现状,组织(企业文化、组织支持等)状况以及目前组织的管理模式等。
        (2) 建立PMO的愿景(vision)和使命,包括:组织的授权,PMO的模式,运作政策和执行的方法。
        (3) 明确PMO在组织内实施的目标和目的。
        (4) 开发PMO的商业模式,包括:PMO的需求,执行的战略,进展计划以及费用预算等。
        第二步,开发PMO的战略和操作计划,这一步的工作中主要是建立PMO的组织,明确组织的流程和项目管理体系和管理制度。其主要的工作包括:
        (1) 定义PMO的组织结构和招募员工的要求。
        (2) 定义项目管理的方法论框架。
        (3) 定义PMO的运作流程。
        (4) 建立检查的流程和绩效评估标准。
        (5) 开发培训需求。
        第三步、建立PMO
        (1) 招募员工。
        (2) 选择或开发项目管理的方法论,包括:项目管理的流程、组织设计、项目管理的方法论、项目管理的制度等。
        (3) 执行PMO的流程和程序
        当按照上面的步骤建立起了组织的PMO后,并不是说就保持不变了,通常情况下,还会根据组织的运行情况,再次重复执行1~3步的过程,以进行PMO的改进,这个周期可以在6~12个月左右。
        在选择PMO的组织模式时,我们通常会选择从第一种模式(支持式PMO)作为起点,当发展到一定程度时(运作的成熟、项目管理价值的认可,模式限制的显现等),再进行改进,扩展其职能,升级PMO的组织模式。如果组织的决策层对于项目管理的重视程度非常高,给予PMO的权限也足够,也可以直接采用第三种模式(管理式PMO),但直接采用这种模式会对组织产生比较大的冲击,碰到的阻力也会很大。
        对PMO所需员工的数目及技能要求,将根据PMO在组织中扮演角色和职能不同而发生变化。在支持式PMO中,方法论专家或一个项目助理将是足够的。在一些复杂的模式下,可能还需要加入一些项目经理和行政人员。在一些大型的组织中可能会有几十个的项目经理直接或间接隶属于PMO,但PMO的大小一般会在5~20人的范围内。
        在某些情况下,当难以由专职的专家组成时,也可以采用一些虚拟的组织(间接隶属于PMO的专家)来执行某些功能,如:项目管理方法论的开发和选用,项目的审批等。
        PMO必须是灵活适合当前的组织结构,除非有很强大的资源,充裕的时间和巨大的支持来改变当前的组织结构。
        PMO如何成功的发挥作用
        在建立好了PMO之后,就需要让PMO能够按照预定的权限和流程进行运作,在运作的过程中,应该注意以下事项:
        * 应该使项目管理在组织内部具有连贯性和稳固性,不能够只是作为口号的宣传或者是阶段性的工作突击。
        * 能够向组织的决策层、职能经理及员工展示项目管理的价值。这些人是PMO运作的利益关系者,只有这些人的真正支持,才能够配合PMO的运作,达到PMO的作用。
        * 能够在项目经理和决策层之间,站在中立者的角度,客观的来审视项目。
        * 能够平衡其作为项目控制和项目支持角色之间的关系。PMO的目的是为了保证项目实施的成功,而  不是实现对项目人员和项目决策的控制机构。因此PMO不应该作为政策的强制执行机构出现,来管制项目的执行。应提供给项目经理一些可以使项目成功的经验,预见性的去发现一些项目管理中的问题,来配合项目经理成功完成项目。
        * 可以根据情况,进行项目群管理,保证项目是按照最优化的方式来安排和选择,能进行项目优先等级的排序,以实现组织的整体目标。
        * 重视培训和教育的作用。PMO应该为项目管理和实施人员提供系统的教育和培训,以提高他们的项目管理水平。
        * 应加强项目经理之间的沟通。可以采用定期的经验交流会、研讨会、问题解决会、时事通讯、富来儿(FLYERS——Fun Loving Youth En Route to Success)等多种形式,来加强项目经理间的沟通,提高项目经理的管理水平。
        * 重视知识管理。PMO应该收集和管理项目执行的经验和教训,作为项目的历史数据信息,作为今后组织的决策依据和项目执行的参考。
        * 持续改进。应该根据现有方法论、流程、制度的应用情况和反应出来的问题,对其进行改进。这个过程应该是持续的,同时需要与其他组织进行比较(基准比较),发现自己的差距,以更加完善组织的项目管理标准。

      回复[1] 2012/12/24 16:00

    1. 罗昱宇 帮扩散一下

      回复[0] 2012/12/24 15:58

    1. 徐蕊 帮助转吧,不懂

      回复[0] 2012/12/24 15:58

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