分享(我过往的实施经验)

标签:ERP业务流程沟通

访客:18915  发表于:2012-12-19 15:48:11

这二天没事,我在总结一些东西,在我以往的工作过程中,感觉还是在项目实施时成长最快,各种能力最能得到锻炼的时候。
刚开到一个贴子,讲到CIO和二种极端管理者的沟通技巧,恰好都碰到。
种类一:谨慎性的领导
项目战线周期拉得很长,一年半载还不能立项,确定项目的实施。这种简直在磨CIO的耐心,有此人等不急就走了。
现在这家和这种类似,迟迟不能下决定,从年中开始谈项目,我的方案策划、调研、找合作企业选型、演示、出解决方案及报价。
最终所有的工作都做完了,还是肉在这里,没有一个坚定的决心和魄力,不知道企业决策者是做何感想?
也许我这是典型的“船上不急岸上急,皇上不急太监急”,呵,自我调侃一下。


种类二:完美主义型的领导

他们对于信息化项目过于的依赖,以为企业管理不行了,只要上了信息化项目,就可以起死回生,甚至,有的领导人认为企业只要上了信息化项目,就比他们老子要强。所以,这些领导人出于种种原因,对于信息化项目的预期都比较高。
遇到这种领导,CIO除了感叹自己有幸得到领导的重用外,就要注意在信息化项目一开始,就要打破他们的完美主义观,让他们对信息化项目有个正确的认识。
1、在项目立项时,要有明确的目标。如企业要进行ERP项目时,要在项目规划书上,明确写明项目涉及到的范围与实施周期;最好能够详细的调研,列举需要通过ERP软件解决的问题;在立项的同时,也要写明ERP项目的风险,如业务流程重组的风险,等等。是好是坏,让一把手心中都有准备。免得到时候项目失败时或者没有预期的好的时候,他们会受不了打击。那CIO的饭碗也就保不住了。

2、要通过各种渠道,让一把手知道一些信息化项目管理的常识。其实,信息化项目管理,很多方面都是跟企业管理相通的,只要CIO一点拨,一把手就可以明了;现在的问题是,CIO太顾及老板的面子,不愿意出头去进行点拨,到项目遇到挫折或者失败时,双方都会后悔。如20/80原则,无论是在信息化项目还是在企业管理中,都可以用到。领导既然可以当企业的一把手,对这一管理的基本原则,也已经深入人心。做为CIO,只要稍微跟一把手提一下,一把手也就心中有数,不会过度的去要求信息化软件去管理控制企业的所有业务,他们明白,如此做,是得不偿失的,就好象他们自己不用管理企业的所有工作一样。

不幸我当时碰到的就是后者,完美主义的领导,雷厉风行,说是风就是雨。
当时合同签定后,立即谈实施,结果我一到现场,对方提的需求已远远超出了当时售前谈判的内容。又重新调研和谈判。但因二次开发内容太多,对方期望值太高,最终期望值没有压住,实施一期就终止了。对方老总希望信息化可以解决一切管理问题,从上到下,全员调动,各阶层对项目充满崇拜心理,我一见这架势,一直在压这火,可以因种种原因,最终纠纷在实施二期开始爆发,无疾而终........当时一个售前的经理谈下项目就辞职了,销售当时对客户问题调研并不深入,项目的通病。可以说这个项目是我失败的案例,但是却给我很多感悟和后来成功的经验。

以下是我09写的总结,分享给大家,总结给自己

某人说的对,沟通要坦诚,不要带有情绪,否则事情反而处理不好。所有的目的只有一个,就是共同达成目标。

对于一些问题的认识也许我还是没有达到一定的高度,这也是差别和成长的台阶。以后要记住了,凡事要多动脑子想一想,多换位思考,从客户和管理者等各方面换位思考,也许就会有不同的结论。

总而言之,这二个项目虽然过程艰难,但都在我的努力下签回。此过程感觉颇多,也学习了很多。

实施看起来不难,但是考验的是一个人全面综合的能力,融技术业务管理于一体。考验着你和客户各阶层、公司内部管理层、销售层、技术人员等各方面的沟通协调能力,看起来简单,但是完成它,让最终用户认可,有一种过五关斩六将的感觉。

而实施者,就像是一个长途跋涉的旅行者,中旅途的过程中会遇到各种各样的困难,要不断的借助各种力量,逐个击破,才能最终达到目的地。

说到沟通能力,是一个管理者很重要的素质。最终决定你是否成功晋级的,不是单纯的做事的能力,而是你全面的沟通技巧和管理能力。以下细节是我的感悟。

1、发给客户的邮件一定要对方做确认,可设置自动接收回执。

2、邮件要注意语气客气,委婉,即使是对方有明显不正确的地方,要懂得把握分寸。

3、发出的邮件,要注意下面基层人的情绪,对他们辛苦的工作要给予赞赏和肯定,他们才会更加乐意配合你的工作。

4、遇到强势的人,要以更强势的姿态压倒对方,言词不要闪烁,要坚定和肯切的表明自己的立场,甚至于表明其中厉害关系,不给对方余地。

5、沟通最好以邮件方式,以有备可查,切记不要私下以MSN,Q之类的聊天工具谈工作事情,没有效果也是浪费时间。

6、对于谈判的内容一定要有文字备案为证,对于模糊的部分要第一时间和客户确认,并形成书面的共识。避免日后产生纠纷。一切以客户发过的电子档为标准,一开始就要明确内容。

7、做事要到点子上,一鼓作气。因为双方的人员变动可能频繁,会增加沟通的成本。并且双方对项目的把控都会有一个高峰期和疲劳期,如果在高峰期,再努力更跟一定要彻底,讲究速度和效率,找准关键人,不要在一些无关紧要的人身上浪费时间。给自己和客户一个时间期限,快速达成。而不要拖到疲劳期,否则将来的结案又将是一次重新的整合,带来资源的浪费和沟通的很多障碍。

评论(11)

您可以在评论框内@您的好友一起参与讨论!

    1. ccch 我的一贯作风: 先小人后君子,丑话都说在前面!当然没机会给我当小人,我就通过胡萝卜策略,来引导需求,激发需求部门的亢奋激情。

      回复[1] 2012/12/20 10:13

    1. 徐蕊 我还以为遇到第二类的是好事呢,毕竟可以帮助快速成长,适应这样的领导对未来发展也有好处啊?

      回复[0] 2012/12/20 09:59

    1. 张卡尔 种类二似乎不是典型完美型?

      回复[0] 2012/12/19 22:32

    1. 张卡尔 “4、遇到强势的人,要以更强势的姿态压倒对方,”。如果对方也是酱紫想,如何应对呢?

      回复[0] 2012/12/19 20:48

    1. 王甲佳 状态不错。

      回复[0] 2012/12/19 18:42

    1. 刘锦波 略有不明,楼主是企业项目方,还是软件供应商,还是咨询或其它角色?

      回复[1] 2012/12/19 16:39

    1. 陈冠宇 谢谢分享:)

      回复[0] 2012/12/19 16:36

    1. 张嘉奕 感谢您的分享,文章已推送至e行网“热点精华”页面~

      回复[0] 2012/12/19 16:05

    1. 石娜娜 您总结的沟通细节很是认同,收藏了!

      回复[0] 2012/12/19 15:53

    1. 徐蕊 这个真要好好琢磨了,谢谢分享!

      回复[0] 2012/12/19 15:51

    1. 石娜娜 做个称职的CIO真不容易~

      回复[0] 2012/12/19 15:51

<--script type="text/javascript">BAIDU_CLB_fillSlot("927898");