【自选CIO主题文章重发】要事第一(关于信息中心要不要转换成软件公司)

标签:CIO和谐生产方式

访客:20751  发表于:2012-12-18 09:51:34

                   

期望把信息中心转换成软件公司也是我曾经的理想,但现在已经彻底放弃了这个想法。

在这个案例里面,李钢希望把信息中心独立出去,成立独立核算公司。这个动机来自于其他部门对信息中心劳动价值的不理解,试图通过这样的机制把部门的价值“核算”出来,这不能不算是一个有价值的选择,董事长从信任的角度也初步认可这样的方案。然而从策略上看,还不算是理想的选择,或者说现在还远远不是成立子公司的时候。一方面对企业来说,这个子公司的利润按照李钢的算法(操作内部项目),还是“左手换右手”,没有特别价值,同时软件是不是公司的多元化的一个选择,还需要论证;另外一个方面,董事长还是希望李钢把精力用在内部,一旦子公司有赢利压力,李钢肯定会招揽外面的业务,事实上在他的计划中也提到了这点,势必影响内部项目的控制。如果集团内部的项目做的不透不好,信息化进程受到影响,甚至影响集团的战略部署,王总挖他来的初衷将大打折扣;三是一个部门的操作和一个公司的操作还是有很大区别的,和其他部门、子公司形成买卖关系,大家对他就买帐吗?这还是不确定的。许多工作由协调变成交易肯定有不恰当的地方,按照目前的资源条件,李钢他们短期内也提供不了类似软件公司的全面深入服务。另外由于内部组织调整带来的“情绪”调整可能带来的负面作用,把集团的管理经验作为产品对外输出,一般也是企业投资人所顾虑的。

现在王总对李钢说,“你再写一份详细的可行性分析,把这件事情的利、弊、独立以后可能会遇到的问题详细地写一下,我再斟酌一下。”我想是给他一个台阶下,不能太当真了!当前的时机不成熟,最核心的一条是集团信息化本身的建设期还没有过去,同时在这个建设期内,引进软件公司的机制来实施项目的有效动力也很有限。

通过案例的文字我们看到李钢确实做了许多卓有成效的工作,事实上不仅集团的高层满意,中层和基层也对信息化有了更多的了解,也产生了更实际的需求,有人讥讽他,这还是属于一种误会。案例没有介绍雄伟集团以前的信息化基础,不过我相信在《规划》中肯定有一笔不小的预算,相对于以前在信息化方面花的钱来说,倍数不少。大家都承认要花这笔钱,但是对它的产出价值到底如何还是将信将疑的。这是一个正常情况,解决这些疑虑还是要靠实际的工作来证明。

应该说当前的形势对李钢来说还是蛮有利的,根据目前的资源情况,这里不妨帮李钢设计以下的情景和思路供参考:

一、抓紧选型工作。如果确信平台软件对集团有战略意义,就要用以前的培训和宣传优势,进行广泛宣传和沟通,寻求多方面的支持。包括投资省、管理简便、可持续性强等等;

二、迅速推进具体应用。在《规划》的基础上,推出一个涉及面广、开发量不大、投资相对较少的应用。比如根据集团行业多的特点,开发一套经营指标统计系统和情况通报(不管是否有平台软件的基础)。这个系统可以覆盖到集团的所有管理干部,这些数据大部分由基层填报,干部“享用”。平常召开例会都通过系统来说明数据和情况,这点取得王总的支持是容易的。在技术上相信即使用ASP做一个也方便,现有技术力量应该没有问题。这个系统可大可小,但是确实是管理人员不可少的。做这样项目的目的是让大部分干部直接体验到进入系统共享信息的好处,这还没有OA实施的复杂;

三、抓住公司最疼最痒问题,启动对“关键业务”的信息化工作。比如销售管理、客户管理、供应商管理、劳动考核等等。通过半年多的现场调查,李钢已经清楚了公司的业务流程,对整体需求、重要需求和迫切需求应该是有判断的。成长期的民营企业对管理的规范化有鲜明的苛求,甚至上升到企业从人治走向法治的高度来认识,意义非常重大,同时,相关的业务部门对如何规范化也很苦恼。可以在集团的业务领域或者子公司的业务领域里面选择一项工作来展开。这里要注意的是一定要团结好业务部门的负责人,以服务生的心态去工作(当然,任何时候不能忘记《规划》),甚至就请他们牵头来操作。这里“关键业务”不是公司的核心业务,而是“瓶颈”业务“能出彩”的业务;

四、成立一个信息化工作委员会。看得出来,李钢的许多行动表达了王总的利益,也是企业的利益,但是那些经理人会不会全面支持,也绝对不是王总的行政命令所能解决的。把个体的支持,演化为群体的支持,最适宜的方法就是委员会制,给经理们最大限度的尊重,同时更实际的倾听他们的声音,尤其在信息化推进到基层的时候,对中高层的权力结构和利益结构将有较大幅度的调整,沟通将变得更加重要。必须清晰的把信息化的战略意图传达到每一个人,对于具体事务在委员会会议上一定要最大程度上达成共识。个体意志变成群体意识的时候,事情没有失败的理由。

五、用好平台软件。关于平台软件,在第38期的杂志《“平台”之惑》的案例讨论中许多专家已经提出了非常到位的意见,建议结合工作多做一些研究。

    到底什么时候成立子公司,我的想法等集团信息化的大规模建设期过去之后再做考虑。事实上,许多大公司把信息中心转化为软件公司,是为稳定IT人才队伍考虑的,真正的盈利目的倒是其次,李钢有追求,可以在建设期内,选择一个领域进行“产品化”工作。全面输出优秀的软件产品是一个良好的愿望,如果希望在印刷、包装、轻工、环保、建材等大型机械成套设备的研发与制造领域以及商业超市领域都有作为那将是很不现实的,这里需要评估和选择。只有实在的找到定位,才能实践李钢的预言----“我们完全有可能把这些自己开发出来的系统卖给其他同行业的企业。那些管理软件厂商再怎么强调行业,它们的产品恐怕也没有我们自己开发的系统更贴近企业。信息中心这样就成了挣钱的部门了!”

   当前,全身心的、有秩序的、策略的进行集团信息化建设是最迫切的。

李钢记住:要事第一!

(2005年发表于10月发表于《中国计算机用户》)



----------------
案例背景

信息部门独立——一次艰难的抉择

这个国庆节,李钢过得很不舒心——说确切点儿,是心急火燎,忐忑不安。他在担心放假前自己递上去的那份“建议”会不会收到预想的效果。

李钢,雄伟集团信息中心主任,今年年初刚被雄伟的王总“挖”过来。雄伟集团是地地道道的民营企业,现有两块主要业务:一是印刷、包装、轻工、环保、建材等大型机械成套设备的研发与制造;二是商业超市。去年全集团销售收入超过5亿元。这个业绩在国内民营企业中排不上号,但是在当地却数一数二。李钢原本是某大型国企的信息部门主管,一次开会时,被王总“盯”上了,王总“三顾茅庐”终于把李钢请到了雄伟。

雄伟的实力不能和大型国企相提并论,李钢看中的是王总对信息化的热情。“只要老总重视,我就有机会一展身手。原来的企业虽大,但领导对信息化一点认识都没有,待着太憋屈了。”李钢想。

在雄伟,李钢成了王总眼里的得力干将。首先,李钢把内部培训搞得有声有色,雄伟的信息中心一共有八个人,技术水平参差不齐,经过李钢的指点,几个技术差的长进很明显。其次,李钢有空就找业务部门的人交流,尤其喜欢听他们“抱怨”,很快就熟悉了雄伟的业务流程以及其中的弊病。之后,他请了专业的咨询公司,结合集团现状,做了一个详细的信息化规划。五一过后,李钢按照“规划”开始进行平台软件的选型。

这一切都得到了王总的大力支持。但是集团内部对李钢的非议也渐渐多了起来。批评主要来自业务部门的主管:“牛什么牛,全仗着老总撑腰。说到底还是只会花钱,不会挣钱!”李钢听了很不舒服,但是他没反驳,他想用事实说话。

所谓的“事实”就是信息化给业务部门带来的看得见的好处。可惜,现在的雄伟距离那一天还有很远。年终考核倒是不远了,但是按照现有的绩效考核方式,信息中心能拿出什么让人心服口服的成绩吗?李钢不敢指望。

突然,李钢冒出了一个大胆的想法——要是信息中心独立出去,成为一个独立核算的公司就好了。业务部门再和信息中心打交道,就成了“公对公”,所有的服务明码标价,省去了很多是非。年终考核的时候,收入支出都在明面上摆着,一清二白。李钢最初有这个想法的时候,自己都吓了一大跳——像宝钢这样的大企业这么做无可厚非,雄伟这种规模的公司能这么干吗?

不过,这个念头并没有被吓回去,在李钢的脑子里反而越来越强烈了。为什么不行呢?李钢初步算了算,按照业务部门目前提出来的需求,雄伟集团今后两三年在信息化上的投入将会有一、两百万,平均下来每年有几十万。信息中心独立出去之后生存是不成问题的。

更吸引李钢的是,平台软件上马之后,信息中心相当于掌握了一个系统开发工具。在这个基础上,雄伟有实力开发出适用于自己的信息化系统——CRMERP等等。“我们完全有可能把这些自己开发出来的系统卖给其他同行业的企业。那些管理软件厂商再怎么强调行业,它们的产品恐怕也没有我们自己开发的系统更贴近企业。信息中心这样就成了挣钱的部门了!”李钢越想越激动。

国庆前,他把自己的想法写成了一份建议书,交给王总。王总说节后做决定。李钢的心一直悬着。好不容易熬到108号,公司上班。李钢迫不及待地找到王总。一贯支持他的王总这次却有些犹豫:“你提到的宝信之类的例子,和咱们不具有可比性。按照咱们公司的规模,把信息中心独立出去,有这个必要性吗?当然,你说的也有道理。这样吧,你再写一份详细的可行性分析,把这件事情的利、弊、独立以后可能会遇到的问题详细地写一下,我再斟酌一下。”

这个结果在李钢的意料之中。毕竟,成立一个子公司不是一件拍拍脑袋就定下来的事。再说,老板没把这份“建议书”看成李钢在要权,而是仔细分析、认真对待,这让李钢感到很欣慰。只是可行性分析怎么做,李钢也没想好。信息中心独立出去将会遇到怎样的艰难险阻呢?李钢陷入了沉思。

请各位专家针对案例中的具体情况,给出自己的判断,并做充分论述。

点评时,请围绕以下问题发表精彩观点:

1、 根据案例中提供的信息,您认为雄伟集团是否应该把信息中心独立出去?一般来说,企业具备什么样的条件才可以考虑把信息中心独立出去?

2、 信息中心是否要实现由成本中心到利润中心的转变?如果是,转变途径是什么?

3、 如果您认为雄伟集团应该把信息中心独立出去,那么信息中心独立出去之后,能给企业信息化工作带来哪些变化?信息中心成为一个独立的子公司之后,在运行中有可能遇到哪些问题?如何解决?李钢“利用平台软件,自己开发系统”的想法是否可行?(请详细论述)

4、 如果您认为雄伟集团不应该把信息中心独立出去,那么李钢将如何更好地开展自己的工作?如何把信息中心的绩效考核明确化?请给出具体意见。





这个截图是2009年统计的之前写的和CIO有关的文章,pdf,不好发,需要陆续找到原文。今天上的这一篇,
实际上并没有结论,还要看自己的情况。到底如何做。

评论(6)

您可以在评论框内@您的好友一起参与讨论!

    1. 刘锦波 哎,又是说到心里了,这个主题还真想过讨论过。出发点是给信息部成员讲部门服务意识,要把信息部门自身定位成服务部门,对一线业务部门提供IT服务能力,把他们当客户看。

      回复[1] 2012/12/18 15:53

    1. 季锋 这个转变是非常大的,真能独立成长起来的真不多。

      回复[3] 2012/12/18 13:23

    1. 罗昱宇 感谢王总分享

      回复[0] 2012/12/18 09:57

    1. 姜稳 王老师,开个个人下载专区吧!!!

      回复[5] 2012/12/18 09:56

    1. 徐蕊 双汇的刘小兵不就是把IT分出去做,成立了公司。这样做的优缺点是什么呢?如果把IT分出去,IT部门也跟提供云计算和SAAS产品似的卖服务,会不会由此提升IT的价值呢?

      回复[6] 2012/12/18 09:54

    1. 王甲佳 这个题目比较矜持。实际上真的到了CIO的地界,不一定非要去考虑成立一个独立公司。许多时候是因为我们贼心不死。

      回复[3] 2012/12/18 09:53

<--script type="text/javascript">BAIDU_CLB_fillSlot("927898");