李荣融谈管理:管理是超级生产力

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访客:27665  发表于:2012-12-16 21:12:26

李荣融谈管理:管理是超级生产力
20121214   经济观察报   

  我离任以后,就喜欢为培养我们的企业家做一点贡献,毕竟我的一生都走在这条路上。我现在给大学讲课的题目就是怎么搞好企业。清华EMBA20门课,我问过同学,学完了以后有什么体会?他说没学之前还知道怎么干,学完了以后不知道怎么干了。我说本来你工具箱里没什么东西,就一把老虎钳,碰到什么拿老虎钳出来对付一下还能对付。现在工具箱一打开,里面有20把工具了,所以选工具就是第一位的事儿了,所以我就讲“如何搞好企业”的课程。

  我的观点,无论是什么性质的企业,搞好企业的规律是一样的,大家都必须遵循规律,离开了规律一样垮台。拿安然公司来说,安然倒台以后,因为当时我们国家提出要建立现代企业制度,我就问我自己,安然是不是现代企业制度?我们的目标是要建立现代企业制度,建了现代企业制度还垮了,什么原因?到2008年的雷曼公司垮台更坚定了我的信心,所以我是比较早地提出搞好企业与企业的性质没有必然联系。因为当时社会上都有一个观点说国营企业是搞不好的,为什么?因为你是国有性质的。我说这个话不完全对,这个话我是最早在中央党校提出的。

  什么性质的企业就一定能好?我说没有这样的企业,当时我正好有一份美国的论文,他说我们私有企业能够过三代的不超过5%,而这三代的5%中间,做饭馆的、开小旅馆的居多,真正搞成大企业的很少。

  我一生是为国有企业工作得比较多,我退下来以后,也想能为私有企业工作,因为我在经贸委的时候也是比较早地提出,政策必须面向各种所有制,所以我管技术改造、技术进步,我的政策都面向各种所有制,因为只有竞争才能出高水平,你排斥哪个都不对。

  管理是超级生产力

  《管理学》不是我的主课,我没有接受过正规的管理教育,我印象最深的就是有一次我在厂里面学习首钢的经济责任制,那是我第一次规范地学习培训管理,我工作当中要用,这是我印象最深刻的,因为这是第一次接受管理相关的教育。

  我感觉搞管理的人比工程技术难,难在什么地方?它必须结合自己。搞一个产品,比如投影仪,我现在做不了,做不了可以引进、买图纸,你只要按他的图纸、按他的工艺一定能做出来。但是管理不行,管理要照搬的话没有成功的,你说全面质量管理,那是什么年代的?应该是有效的,但是照搬过来也不行。到现在人家就不可理解了,中国这么发达了还出三鹿奶粉,吃什么都担心质量的问题。就那么难吗?

  管理说复杂很复杂,说简单很简单,不管你念多少书,我认为要抓住本,围绕这个去展开,我相信你的工作一定会有效的。

  很重要的是什么?关键是要“悟”,光干只能在一个水平上,只有悟才能提高,所以我上了EMBA的课,叫我推荐书,我没书,我只推荐两本书,就学毛主席的《实践论》、《矛盾论》。《实践论》给我信心。那《矛盾论》解决什么问题?有的人换岗不到三个月就能理得清清楚楚,有的人搞了三年都搞不清楚,我觉得这个就是因为《矛盾论》没学好,实际上抽象来看就是这点儿事儿,你要把它捋清楚。

  现代化管理方法,我认为最常用的只有两个方法,作为领导来说一个就是鱼刺图、一个是直方图,鱼刺图把原因分析清楚,直方图把主要矛盾找出来,你解决就方便了。所以管理不是说说而已,咱们在企业的都是要解决问题的。

  我理解管理,管理的目的是提高资源配置的效率,个人本事不同,你配置我配置不一样,有的企业把指标一比就比出来了,谁配置得好,所以说目的是在资源配置效率上下工夫,当然对效率这两个字理解不能偏,也应该是全面的。

  我不知道现在管理学上讲生产力有没有发展,我讲的生产力还是三要素:人、劳动工具、劳动对象,这是三个物质要素。还有两个是非物质要素:技术、管理。技术要附加在这三个物质要素身上的,所以叫科学技术是第一生产力,这个第一生产力统统体现在三个物质要素上。我的观点是管理是超级生产力,而我们中国现在最缺的恰恰是管理。管理是把三个物质要素加上一个非物质的技术要素加以组合,我们往往要求1+1大于2,实际上有的时候1+1可以大于10,这就是管理的本事。

  资源配置配什么?三个物质要素加一个非物质要素,这就是我们的管理的功能,所以我把它评价为管理是超级生产力,不仅仅是第一生产力,因为它是在组合当中产生的效率,你只要有进步,我一定把你配置得更高,不管你技术进步到哪儿,在你最远端、最高端我组合你,这就是管理的重点。所以管理的目的是提高资源配置效率,它的功能很重要是体现在组合上。

  管理工作不是说管得越多越好,我理解的管理只管两件事儿:违规和例外。咱们无论在哪个岗位,如果你感觉自己管得越来越多了,你要提醒自己出毛病了。管得越多,从资源配置效率上来讲一定是打折扣的,你管得越多,折扣打得越大,所以我理解管的最高水平是少管、不管。而更多的精力要花在理上,管理的理我理解为梳理,要把它理顺、理清楚,最后出规章、出制度、出办法、出理论,如果人的大量精力花在管上面,你一定把很多时间荒废掉了,你真正理是理得很少的,你不可能会提高。

  在我们企业当中这样的事情也很多,包括我们政府的管理也有很多这样的事情。就像我们十字路口红绿灯一样,原来没有左拐弯灯,车一拥挤有的人闯了一个黄灯过去了,但是左拐弯拐了以后前面堵住了,另外一个方向绿灯开了也过不去,就搅麻花搅在一起了,没办法,找交警,交警把它疏通解决了,你不能因为交警把它疏通了,反而提出来红绿灯不用了,就交警站在这里吧,这是本末倒置。

  所以我工作一般一个月就要把这个月的时间捋一遍的,目的是什么?你时间要用在自己工作上,不要被别人用掉了。像我这样的领导,很多会议都会邀请我,但我是有规矩的,包括各省市的活动,什么是主任参加、什么是局长参加、什么是处长参加,你都参加来得及吗?时间都被他用掉了,你能做好自己的事吗?如果我那样做的话,绝对不会有今天的。所以你们一样,把自己的工作时间捋一遍,查找一下是你管的时间用得多了还是理的时间用得多了。这个行为很有好处,因为一般当了主要领导以后,谁来帮你做这个事情?没有人会、也没有人敢,所以你要不停地提醒自己,如果真正围绕这个转,我相信你这个企业一定是有希望的。

  无论哪个岗位,管理者的精力应该集中在梳理上,老总有老总的梳理办法,下层有下层的梳理办法,不是完全一样的,特别是重要的决策,你必须亲自调研,你不调研光听汇报绝对要犯错误,我可以这样说。办法就是我说的,你要把梳理的时间腾出来,你不能老被这些事务缠着。

  以前亚洲金融危机朱基担任总理,1998年,计委班子成立他第一次见面给我们训话,就说我不是万能的,你计委的工作重要的是预测、预警。工作了两年我添了两个字“预案”,就是要预测、预警、提出预案,总理就好当了。

  朱基总理怎么办?他把事务性工作批给副总理们去干,他就腾出时间干自己的事儿,否则哪儿有税制改革,税制改革他跑了13个省了。重大决策你不能例外,你必须亲自调查。所以日常的工作慢慢要养成这个习惯,把管的时间压缩到最小。人家来考察我之后发现我这个部门不得了,国资委管的企业不得了,我1000多万职工,当时196个企业,后边还有两大摊。

  一个是工业部的老干部全到我这边来了,总理说好听话给我,他说老同志都说你管得好,舍不得离开你,我说我都理好了。说实在话,开始的时候很难,因为九个工业部的收入水平是不一样的,一个月差1000多块钱,因为有的部不大老同志又不多、收入又高。9个部交给我后,慢慢都梳理好了,管的制度都有了,我这个人是先把规章制度理出来,就是捋完了以后按这个做。

  还有各种行业协会,全国300个行业协会在国资委,我的时间怎么用?我就是这样用,要经常提醒自己。所以我的批件也不过夜的,我的东西也多,理出来放旁边星期六加班,几乎每个星期六都加班的,因为没人来打搅,看的效率很高。所以领导在管理上你的重点是理,理完了就是别人管,你只要监管就行了。

  规章制度要严格执行

  同样的事在我桌子上不会超过三次,超过三次就要修改办法了。所以开会都不用我操心,以前每开一次全国的会,光台上坐的名单要签字,那个排位置不好排的,坐错一个位置,有的能弥补,有的弥补不了的,有的领导也很计较的。所以像这类事儿都要形成规范就好弄了,然后你领导带头执行,没有例外。

  我举一下交通的例子,交通主要是挖掘人、车、道路的潜力,来提高安全的流量。本来没有路,走的人多了就成了路了,走的人挤了就要有人来理,如果人和车一起走就有安全问题,车多了就有红绿灯,它这个演变的过程正好说明了“管”跟“理”的过程。

  因为有拥挤你就要去解决,你梳理出来人要往右行,有了规则按这个规则走你的流量就一定高。中国比较难,最近在解决这个问题,中国式的过马路要解决,红绿灯不管用,所以说你的交通流量就很低,因为提高流量就像水管子一样,一个是增加横截面积,一个是提高流速。

  咱们汽车的速度远远不够,现在汽车的性能很好,我说这个性能是多余的,多余的性能就是浪费钱。在中国有70公里/小时就可以了,用不着120140,没有用的。你们可能也去过德国,德国的高速公路是不限速的,所以汽车厂就有一个研发的要求了,就是发动机怎么改进、速度提高,发动机提高刹车系统就要求高了,因为速度越高刹车系统越好。刹车系统就像我们企业管理当中的监管一样,没有监管是不行的,但是监管的目的是为了让车跑得更快,不是说刹车要把车刹到不跑了,我们现在的监管就有这个毛病,特别是国有企业,刹车的人太多了,这个人也刹一把,那个人也刹一把,所以你要跑得快很难跑,人家没有,但是跑得快的话要按规则走。我第一次去德国坐出租车,司机仪表很干净,每天车擦得干干净净,你上车把门打开,开着奔驰车自豪地行驶在高速公路上,但是他超车道就是超车道,没有说超了车就占着那个车道行车的,几乎没有,一超车就拐进来。你别以为奔驰车快,后面还有宝马呢是不是?所以说没人以为是我的车最快,没有牌子的也有可能走得很快,所以流量高。

  我们的高速公路跟慢速公路差不多,最早的时候还有拖拉机开,现在这个倒是没有了,没有什么超车道、行车道的,就是混着开,这个效率怎么会高呢?没有人管。所以说梳理出来成为规章制度,一开始就要严格执行。

  这个感悟是上井冈山时产生的。以前我看毛主席的书,我对毛主席还是比较崇拜的,中国的领导能够自己亲自写出这么几本书的,好像只有毛泽东,而且他写的书大家看得懂,往往还记得住。他上井冈山的时候是34岁,我想如果我们34岁在这个山上要当一个头,那叫人家服你也不容易,再加上这个队伍打了两次败仗,八一起义和秋收起义,在井冈山会合,然后毛主席去领导。

  就在这个山上他还提出来说,星星之火可以燎原,还要解放全中国,毛主席讲那个话的背后有他的东西:第一,三大纪律、八项注意,这就像我们企业一样,要有规章制度,规章制度是形成合力的;第二,支部建在连队上,这是机制了。上面的是制度、这个是机制。

  管理者要做的几件事

  我们管理也一样,管理一定要跟本企业相结合,没有两个企业是完全一样的,因此也没有两个企业应该用完全相同的办法来治理。

  你看我们生产力三要素,人、劳动工具、劳动对象,最大的变化是人。没有两个企业的人是完全一样的,就是你本企业的人每天也都在变。所以说管理难,更需要靠制度、规章来形成这个合力,而同时要落在机制上,要组成活力,它才可持续。所以我们老总难就难在你要跳出这个,在实践当中悟,梳理后面的事儿,方向就是这个方向。你提高配置效率没有活力能行吗?也不可能。现在有活力,过两天没有活力了,也不行。

  所以交通管理每进一步,它管理的人不是增加,而是减少,效率在提高。你要按原来的方法管理现在的车流,不知道需要多少人。现在也在不断地进步,拐弯专门有拐弯灯,左拐弯不仅要有灯,右拐弯也要有灯,这都是进步。原来都靠人指挥,现在有信号指挥、还有交通台指挥来提高流量,所以说手段多了,但是目标仍然是一个,就是提高安全行车的流量。

  我们企业也一样,有几件事是管理者一定要做的。

  第一件事儿,责任要落实,责任不落实不行。十六大以前国企改革了20来年还是不行,那时候已经到了叫“国民经济的沉重包袱”了,全国国有企业将近24万户,加起来的利润1998年只有213亿,三分之二以上是亏损的。你再看看现在,现在我们中央企业一个月的利润要超过1000亿,现在就成为国民经济的重要支柱,核心在哪儿?首先体制要变,这个体制是什么?我说原来是叫没有责任的体制,别看审批的人多,这个也批、那个也批,批到最后就没有人负责了。十六大以后把体制改成了有责任的体制,我的任命跟别的部长任命不太一样,从我开始的。不是说国务院国有资产监督管理委员会主任李荣融,他第一个是国资委第一责任人,然后是主任李荣融,你是第一责任,不管什么事儿你是第一责任。所以我说我也不笨,我哪儿扛得起这个责任,尽管当时的国有资产是7万亿,我离任的时候是24万亿,所以我要睡得着,就要叫我的下边睡不着,下边睡着了我就睡不着。办法就是经营责任制,大家签字,是不是?原来我们叫合同,后来叫经营责任书,经营责任书一签我就好睡了,我就更多地考虑“理”的事儿了,到时候就是按规矩兑现,现在社会上讲也是乱讲,好像你这个没用的,干得不好的也发,干得好的也发。但我都兑现的。

  第一次兑现时,我们上午开会开完,因为一般是要审计,我们要核对,我先审计,审计完了以后再交叉审计,交叉审计完了以后我专门有一个局,统计评价局再去抽查,抽查完了以后才能核定你领导今年的得分是多少,根据你得的分对应ABCD四类。A类是基薪的2倍,B类是1.5倍,C类是1倍,D类就是干拿基薪没有奖金。当时两个人就是D类。我为什么给他们D类,账本都弄不清,我说这哪儿叫中央企业。那两个人基薪不是太大,基薪也就是12万,绩效薪40%是押金,60%是给你的,40%是延期支付,你三年满了我一次给你,因为你今年好、明年不好,我扣钱扣不到,你们想想就知道我是企业出身的人了,我的钱都不是白花的。

  今年是2012年,我在厂里跟工人讲,你要拿2012年的奖金需要拿2012年的水平,你不能拿2011年的水平来拿2012年的奖金,这是不行的,每年会有点儿新要求,搞企业管理你不能一下都提高,这是给领导看的,一年能走一小步我认为就不错了,所以我四项指标考核中,管理我只考核你这个企业的短板,每个企业的短板不一样,只要你短板提高一点我就很满意。有的企业搞得很好看,全面提高,说良心话就是全面失败,不可能的。

  所以作为我们搞企业的,我的话就是都要管用,领导要把精力放在梳理上,同行看外行也要看。外行看看可能会给你不少启示,因为有的行业是一开始就规范,像我们家电行业做洗衣机、冰箱。有的行业开始时不规范,所以你别看在本行业好像不错,但是你跟外行业看就知道差距了。你看看我们中石化,现在世界500强排位最前的是我们国家的中石化,是第6位,但是我要叫他去学台湾台塑集团的王永庆。在我管的中央企业、我看到的企业中间,我还没有看到王永庆这样水平的企业家,大家都讲精细化管理,你精细到什么程度?

  我们国内的汽车企业,到装配了,车轮装配了,那个齿轮还有没磨出来的,要到装配车间,这简直是笑话,前面这么多工序怎么都没弄过来。所以我说如果你培养不出像德国一样的工人,你就做不出德国一样的车,所以我对培训非常重视,企业的领导要有很好的设想,但是这个设想你不能空想,你要对着基础讲话,你有多好的基础你再提高一点,这是做得到的,离开了你的基础讲话,那是表演,那不懂的领导听听可能会鼓励你几句,但是你蒙来蒙去是蒙自己,所以我说搞企业的你不能蒙人,蒙到后来是害自己。

  所以,基础工作第一项就是标准。标准一比就把你比出来了。有了标准就要计量。第三个是定额,定额先进不先进。第四个就是责任制,第五个就是培训了。

  我经常对央企领导说,你首先要对职工负责,职工都养不好,怎么对党负责。因为国有企业改革下岗那一段,我都操作过,我真是心疼,因为那个时候实在没办法。因为一个职工下岗对他家庭来说可能就是一个重大转折。我那时候陪副总理去贵州去考察,8口人就吃一个老头的,老头是离休干部,当时大概离休干部是1200多块钱,那贵州机床厂的厂长,整天为每个月的发工资发愁,一问厂长的工资多少,当时的工资是300块钱。我也一直嘀咕怎么办,因为我看到当时这个老人是70多岁了,万一一走的话,留下这7个人怎么活呢?

  对于子女也是一样,子女命运的重大转折,子女在念大学,父母也供得起,父母一下岗供不起了,那怎么弄呢?所以我对企业的要求,我不需要你多快,你只要持续、稳定发展。总比垮了好。

  所以对于我们一个管理者来讲,我就说,着力点一定是在理上,管的最高水平就是少管不管,这是我的观点。一个人整天调研看看这个、看看那个,我认为他的水平不会低,因为他后面总会有新东西。

  所以要结束我的讲话还是用两个老人的话,一个是原来企业管理界的老前辈——袁宝华,他说过,叫“博采众长、融合提炼”。这就是我说的理的过程,最终要自成一家,在管理上你不怕讲这句话,一定是自成一家,所以有的人企业文化说得很好听,脱离了自己的产品讲企业文化,胡讲。你的文化是为什么的?再好的树搬到你的土壤上,一定要扎根你的土,离开了你的土壤再好的树也要死掉的。所以博采众长、融合提炼、自成一家。

  还有一句话是毛主席的话,毛主席讲叫“洋为中用、古为今用”,我加了一句叫“都为我用”,你念了半天都要为你所用,不为别人。

  就像我们厨师烧菜一样,你有主料、辅料、调料,最终要烧出你的招牌菜。看上去是一样的,实际上是不一样的。所以我也希望你们烧出自己的招牌菜。

  (本文根据演讲整理,未经本人审阅)

评论(7)

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    1. 邓瑞林 管理是超级生产力。

      回复[0] 2013/02/18 11:17

    1. 姜稳 好文章,感谢陈老师分享!

      回复[0] 2013/01/30 15:14

    1. 阿朱 管理,简单粗暴,就管两个方面:管人、管事。

      管人,简单粗暴来说就是选、用、育、留。
      让领军人、骨干人、潜力骨干人、普通人呈梯队,做好分工、流程、考核
      引导维护好团队文化意识精神态度氛围

      管事,简单粗暴来说就是:七寸、解决方案、执行。
      问题的核心是什么,主干问题是什么?
      解决方案是什么?
      详细计划是什么?
      推动执行的怎么样?关键管控节点和关键输入输出产物是什么?

      回复[0] 2012/12/19 17:37

    1. 刘小锋 不像是给企业家上课,倒是像给政客上课。企业需要创新,不回避风险,追求利润最大化,这才是企业的本质。

      回复[0] 2012/12/19 10:06

    1. 殷勇 收藏

      回复[0] 2012/12/17 11:04

    1. 张嘉奕 感谢陈总分享,文章已推送至e行网“热点精华”页面~

      回复[0] 2012/12/17 10:29

    1. 徐蕊 现在对于很多大型国有企业和央企来说,管理师第一要务,因为他们的企业性质不需要他们为市场和利益花费太多功劳,反而是加强科技化的管理,通过管理节省成本,造福一个好的国际化的大企业。

      回复[1] 2012/12/17 09:20

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