转载:一个绩效考核的成功案例

标签:绩效

访客:23208  发表于:2012-12-12 09:48:06

看到大家对于绩效管理讨论的很热烈,下面转发一篇在51labor上看来的文章,说明行行都要懂业务。原文:

公司是一家国企改制的地产公司,我来了有一段时间,公司接了个硬件项目,为客户建设一间实验室,因为是新增业务,又非主营,公司内部没有熟悉这方面实务的人,于是从外边聘请了一位监理顾问,负责项目质量监控,公司自己的项目经理则负责项目进度和人员调控等事务,项目预计要做1年。

 

顾问引进的最初,关于项目的绩效考核,我们这样规定:因为监理顾问不算是公司的人,他只负责出具详细的项目质量考核表,列明工程每一阶段,每一项细节必须达到的标准,该质量考核表由甲方(即客户方)确认过,是为工程的目标考核方案,交给项目经理,由项目经理分解到各个项目实施人员身上,项目监理每周到现场巡查两次,发现有不符合要求的,直接扣分。

 

公司根据项目监理的巡查报告,扣项目经理绩效分,绩效分直接折合成绩效工资。项目经理有分解绩效扣分的权限,换句话说,项目经理可以将他项目的绩效扣分直接分摊给具体的责任人。

 

这一体系刚刚设计出来时,我们都认为是合理的,但是这种考核体系实行了一段时间之后,问题出现了。


一个最明显的特点就是:项目组的人普遍对项目监理非常排斥。他到项目现场例检时,项目组的人不是忐忑不安,而是满怀敌意。项目监理每发现一个不合规的地方,具体负责人和他周围的人都会群起解释,不允许扣分,项目经理在在中间在打圆场,做项目组成员工作,要求大家尊重项目监理。项目监理本身并不是公司员工,他拿的是咨询费和监理费,项目能否验收和他并没有直接的利害关系,发现大家都对巡检不满后,他开始降低巡检的次数和巡检的要求,几次下来,甲方率先发现了这一情况,几次抽查都不合格,责令我们改正否则就要解除合同,让我们赔偿他们的先期投入。投诉函发到公司,项目部的总监找了项目经理和项目监理来讨论,两人也是互相推卸责任,总监没有办法,找了我去商量对策。

 

我也想不出什么办法,就说,我先去现场了解下情况,看看问题究竟出在哪里。


等我到了现场,项目经理和项目监理都开始紧张了,因为他们并不知道是项目总监私自叫我来的,还以为是公司派我来的。于是两人争着解释问题,吵吵闹闹了半天之后,我实在忍无可忍了,说,我们一个一个来。

 

我先找了项目监理,到隔壁房间,寒暄了两句,然后问他一个问题,你觉得项目出现这么大纰漏的原因有哪些?


项目监理说,别的我不知道,就我这边吧,首先,公司除了你和X总(X总是我公司副总,他和项目监理很熟,监理来公司也是他推荐的,不过他不分管项目部),其他的人我都不认识,有问题都没处反映;其次,项目组的人都反对我巡检,我甚至怀疑项目经理也暗地里的反对,和项目组成员一起阻碍我工作;其三,我每次提交的巡检报告,交到项目后都没反映,也不知道你们收到没有,对巡检有没有意见,没有任何人告诉过我。

 

最后他说,经理,这个项目出了这么大问题,我要说自己没责任那肯定不对,但是你要说责任全部都在我,那肯定也不公平。


我又找了项目经理来问,项目经理则说,经理,你知道,我不太懂工程项目,我只负责项目进度控制,现在出了这么大问题,你应该和项目监理多沟通,他负责项目质量啊。


我听得有点生气,就说,他虽然负责项目质量,但是质量是你项目组的人在实施,你如果不配合,他有三头六臂也没用。现在问题已经出了,我们先不要追究是谁的责任,要先想想有什么办法可以弥补,毕竟项目才做了三分之一都不到。

 

项目经理说,那你要去找项目监理商量。


我说,我刚刚已经问了项目监理,他的意思是说,你和项目组的成员都不配合他的巡检。


项目经理当然不承认,说自己一直很配合他。我说,那行,你告诉我你怎么配合他的,有什么书面记录?他提交给你的巡检报告,你都是怎么处理的,有什么跟踪记录?我虽然不懂工程,但是我知道这个项目有很多地方要求是非常专业的,你项目组的人有就专业问题咨询过监理意见么?你接受过他指导么?你要是没接受过就说明你很懂项目,你懂项目你为什么会把项目做的这么差?你如果说自己不懂项目,那你为嘛不向懂行的人请教?你不懂又不请教,还好意思说自己一直很配合他的工作?

 

我平时不会这么锋利的说话,只是觉得这个时候如果不能在气势上压倒对方,我后边的工作就很难做了。


项目经理哑口无言。


然后我说,YM(项目经理的名字),我们来谈谈吧,你认真的告诉我,你觉得项目出现这么大纰漏,究竟是哪些原因造成的?


项目经理默了一阵,才说,好吧,我也老实跟你讲,监理那个人,清高的很,每次来项目检查都是一副高高在上的样子,拽不兮兮的,他的工作方法也让人很抵触,次次巡检都扣分,没有一次例外的,你也知道,那个分一扣下来,就要罚钱的。我有几次跟他商量,说细节的地方不要太讲究,能过就行,他不仅没答应,还把我教训一顿,当我小学生啊!他不知道我们又工期卡的嘛!

 

我说,他扣分有没有依据?


项目经理说,依据是有,就是那个考核方案嘛,可是他要求那么多,一丁点儿做的不到位都不行,我们哪受得了。


我说,那是甲方的要求,不是他的要求,他当初比着甲方要求做出来考核表,给你看过,你也是首肯了的,现在来说人家做的严格,有什么用。

 项

 目经理一副破罐子破摔的样子,说,我知道,我承认我们也有错,但是他那个检查标准,项目组的人抵触的很厉害,我又不懂,不知道怎么去说服他们,没办法的事。


我想了想,说,监理那个项目目标责任书列明的细则,你到底看过没有?


项目经理有点心虚,小声的说,经理,你也知道,我不是做工程的,那个东西我不懂,我只负责控制项目进度。


我大概知道问题出在哪里,转头就去找项目总监。


正好项目总监去甲方那里赔礼道歉,被甲方骂的狗血淋头的,灰头土脸的出来,遇到我,说,经理,这个事情怎么办啊,要不要报到公司去啊。


我说,先不报公司了,我有个办法,你看行不行。我刚刚找项目经理和监理聊过了,我知道问题出在哪里。问题的关键还是出在项目经理身上。他的位子没摆对,他一心想的是把项目做完,但是并没有把项目质量放在心上,因为觉得那个东西是项目监理的工作。

 

项目总监本来已经一肚皮窝囊气,这个时候终于忍不住跳起来,大骂道,这个混蛋!那项目做完了质量不过关还不是验收不了,项目没验收就不算关闭,他在想什么呢?!脑袋被驴踢了啊!

 

我说,那个时候就不是项目经理的错了,是项目监理的问题,至少他是这么认为的。他和项目监理的矛盾在于:项目监理每次一挑剔项目质量有问题,他势必就要负责整改,一整改就要耽搁项目进度,他当然不愿意;此外,项目巡检报告如果说有问题,就要扣分,一扣分绩效工资就没了,他怎么会愿意。从这个角度来说,我相信项目监理的话,项目经理是暗地里站在项目组成员一边,反对他巡检的。但这又不是项目经理的问题,是我们自己针对这个项目设计的管理制度造成的。换了任何一个人在这个位子上,都会有这种结果。

 项目总监说,那我们怎么调整。


我说,这样,两条路走,第一条,把这个项目,承包给项目监理,由他全权负责,自己组建团队,把项目干完,同时调高他的报酬,改变报酬支付方式,他原来是按月领顾问金,我们调高他顾问金额,然后改成项目按里程碑方式支付,每完成一个里程碑,支付一期顾问金。

 

项目总监说,那原来的项目经理呢?


我说,他既然口口声声自己不懂工程,我也不为难他,直接把他调回项目部,跟其他项目去。

 项目总监说,如果他不愿意呢?


我说,不用管他愿意不愿意,路是他自己走出来的,这是第一条路,第二条路,你去找项目经理谈话,把打算将项目承包给项目监理,把他调回去做其他项目的事和他说下,看他的反应,如果他不愿意,你就让他自己拿个方法出来。

 

项目总监说,搞了半天你是想逼他自己想办法解决和项目监理的矛盾啊?


我说,是,这件事严格说来,确实不是项目监理的错,因此没有道理要他让步。我们做好项目经理撂挑子的打算,实在不行就把项目承包给监理,最多算他多一点费用,省心。


项目总监觉得有道理,当天下午就去找项目经理谈。


第二天项目经理给我打电话,说是想约我过去甲方那边,有点事跟我讲。


我拖到下午去了甲方那里,项目经理一看见我热情的不得了,正好项目监理也在,说是例行的巡检时间到了,他过来巡检,项目经理马上主动要求陪他一起巡检,并且强烈要求我也参加。

 

我就跟着项目监理巡检,这一次真是乾坤大挪移,项目监理不管说什么,项目经理都在旁边附和,有具体责任人想要辩解两句,项目经理就说了,弟兄们,我知道你们也很辛苦,但是要照项目监理的要求来,我们已经被甲方严重的警告了,再要做不好,不仅这个合同要丢掉,公司还要被罚款,好几十万啊,大家都担不起这个责任啊。

 

项目监理在丈二和尚摸不着头脑的过程中结束了当期的巡检,写了巡检报告交给项目经理。项目经理看了一遍之后当场拍着胸膛保证说,监理你放心,我三天之内给你整改完毕。


等监理走了以后,项目经理找了我去会议室,开门见山的就说,经理,我们项目总监想调我回去,把这个项目包给项目监理做,你帮我说说话,让他打消这个念头行不行?


我就知道他会这么说。


公司的项目部实行目标考核,项目经理的基本薪并不高,但是项目管理奖和项目提成非常高,现在这个工程项目因为当初谈判的时候合同金额定的很高,换句话说就是利润空间很大,同时公司考虑到是新项目,需要项目经理花很多时间和精力,因此提成也设的比其他项目都高。所以尽管项目并不是公司主营项目,做了也不会增加项目经验值,当时也是好几个项目经理争着要来,这位项目经理是费了很多力气才争取到的。

 

现在项目做了一半,出了大纰漏,别的人也许不知道原因出在哪里,项目经理自己心里是有数的,只不过他以为总监和他一样不懂工程,可能看不出问题,所以想要蒙混过关。


现在项目总监要调他走,把项目承包给监理。他立刻认识到,不管项目总监有没有发现问题的症结在哪里,他现在提出来的这个方法是肯定能够提高项目质量的,如果后期的工程质量明显比前期的工程质量高(这是非常可能的,项目监理是个很懂工程的人,甲方对他的工作态度和工作质量很赞赏,唯一不满的一直是我们项目组成员的实施能力),他到时候处境就尴尬了。

 

损失了提成是在其次,项目总监很可能会因此评估他项目管理能力不行,或者说,不善于整合资源(善于整合资源是项目经理的重要考核指标),而且,有了这么个不成功的案例作为背景,对他将来竞争其他优势的项目,也是个大妨碍。

 

我说,总监的考虑其实也对,主要你不懂工程管理,做起来也很费劲。


项目经理赶紧说,我不懂监理懂啊,我保证百分之一百配合他,而且也可以顺便跟他学习多一点新知,开拓下眼界。


我就等他这句话,于是我说,那也行,我去替你和项目总监协调下,可能会调整下相关的制度,方便你和项目监理配合做项目。


我回来之后找了项目总监,把项目经理的事情大概汇报了一遍,然后说,现在项目经理那里不是问题了,但是项目监理那里,估摸着也要做些变动才行。他是个专业工程师,要求高是本能,但我们的人都不是专业人才,事情做出来和监理要求有出入那是肯定的,我的意思,只要不是太离谱儿让甲方的人不满意,差不多就放他们过。

 

项目总监也赞同,我们开始商量,最后决定将已有的绩效考核制度和工作管理制度调整成这样:


首先,确定项目监理每周将巡检报告电子档发送给项目总监一份,抄送项目经理。巡检报告的书面文档经项目经理签字后交给我,由项目监理直接交给我,由我负责统计汇总做绩效考核。

 

其次,调高项目监理的顾问金,但是改成按里程碑方式支付,不再像从前那样按月支付。


这一条的修正相对来说险恶一些,他有两个作用,其一,让项目监理自己去权衡哪些问题是应该提出来的哪些问题是可提可不提的,如果项目监理只是项目的质量把控人员,为了表示他的专业素养,他肯定是见到任何问题都会毫不犹豫的提出来的,这样确实很耽搁项目进度,激起项目组成员反对也是情理当中的事,这样对甲方来说当然是好的,不过,话又说回来,我们做企业的,都要面临生存的压力,看重质量是理所应当的,但总有一些方法,是可以减少成本的同时也不损害甲方利益的,我是希望项目监理能够站在项目的角度,保证项目质量的前提下,也兼顾到工程的进度,所以我将他和项目进度捆绑在一起,迫使他在提出整改意见的时候,也思考他所发现的问题的属性,权衡下是否有必要提出来。此外,将项目监理的顾问金支付周期和项目进度捆绑在一起,也有助于消除他和项目经理之间的隔阂,因为共同受到项目进度的约束,这个时候,在项目经理看来,他和项目监理就变成了同一条绳上的蚂蚱,项目监理成了帮助他保质保量快速关闭项目的伙伴,而不再是挑剔找茬的人。

 

同时,为了避免项目监理和项目经理合作的不愉快,以至于为了不耽搁项目进度而忽略项目质量,我在提高项目监理顾问金的同时,也提出另外一项要求:


在工程期间,以及工程竣工一年内,凡属因监理质量监管不力造成工程质量问题,导致甲方损失或甲方投诉乙方(我公司),将扣减监理顾问金或对监理给予质量罚款,如果给乙方造成损失的,监理还应负责赔偿。

 

其三,要求针对项目监理巡检报告发现的问题,项目经理必须要有完整的整改记录,包括整改负责人和具体完成时间,整改报告每两周汇总一次,提交项目总监审查。


其四,项目经理作为项目全局控制人,必须要对项目质量和进度同时负责,因此,项目巡检扣分带来的绩效损失,项目经理和项目组具体责任人按照5:5比例分摊,不允许再像从前那样全部摊给具体责任人。

 

最后,作为对前期工程出现纰漏遭到甲方投诉和警告的处理,项目经理主动出资请项目组全体成员吃洗心革面饭,并发表声情并茂演讲,承认错误,要求改进。


最后这一条是项目经理自己要求加上去的,说是要给全项目组,包括他自己在内提个醒,以后不能再无知者无畏。


随后几星期,几项制度修正意见逐步落实,项目进度开始恢复正常,第二里程碑提前两星期申请验收,并且顺利通过。为此项目总监特意组织项目部吃饭庆祝,会上项目监理说,从前我在单位做监理,视野还是太狭窄,这次跟着你们做项目,获益良多,也看到自己很多不足。你们的人还是比较专业的,至少在处理问题方面。

 

我因为有份参加这次庆功宴,听到监理这番话,仔细琢磨,真是意味深长,我不知道监理心里究竟都是怎么想的,他和我交流的很少,毕竟不是一个级别的人(他是副总的朋友,我只不过是个经理),但是有一点我可以肯定,他说这话的意思,应该不完全是在赞扬我们做项目的能力……

 

受邀出席的甲方联系人对项目总监说,这个项目进度和质量都让我们很满意,你们项目经理很能干啊。


项目总监事后跟我感慨,说制度这个东西啊,确实是门学问。


我笑着说道,谁说不是呢。


从这件事中我学到两个道理:1)我们在设计规则的时候,如果不能使团队成员的利益点趋同,一定会有纠纷产生;2)团队领导必须对团队整体产出负责,团队成员承担的责任不能大于团队领导。

 

后记:在项目中期因为制度调整,我和项目总监调高了项目监理的顾问金,这件事当时并没有报到公司,我们该时的打算,是因为项目组还一个编制未到位,费用还有空间,我们原本是打算直接用这部分费用来抵扣调高的监理顾问金,没想到项目由于提前验收,根据甲方和公司签署的合同,公司得到了甲方一笔奖励金,这笔奖励金原本是不计在项目利润里边的,现在凭空多出来,完全是意外之财,项目总监用他抵扣了调高的顾问金之后,还有不少剩余,所以做到最后,整个项目利润比先前预算的还要高。

 

项目关闭之后项目经理写项目总结,向公司提建议说,今后再遇到这类项目工程合同,完全可以比照这样的方式继续操作,并且强烈建议和原来那位项目监理继续合作。回想当初他们相看两相厌的情形,真是怎么也想不到会有这样的结局,而这种结局是好还是坏呢?用苏格拉底的话来说,只有上帝知道。

评论(6)

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    1. 宫金伟 朱老师这个转载我是从头看到尾,看到各个人物的影子,更看到制度带来的不同的场景变化。最终还是管理制度是起决定作用的,过程中加以引导,才可以成功。

      回复[1] 2013/01/07 17:56

    1. 朱暑冰 @张卡尔   我觉得绩效考核的关键不在“考核”两个字上。我读这篇文章的几个收获如下:
      1:绩效考核是真能引领被考核者的行为的,即所谓的“屁股决定脑袋”,或者“员工只做被考核的”。项目经理和项目监理前后的关系变化说明世界上没有无缘无故的爱,也没有无缘无故的恨,根本是受绩效考核影响的利益。
      2:正是因为绩效考核的影响力巨大,所以绩效考核标准的正确与否就非常关键。制定标准(或KPI)的领导千万不能想当然地认为自己的标准是正确的,要在过程中去观察标准是否影响被考核者的行为往原设计的目标即有利于企业的方向上转,如果不是或者有偏差,要去找原因,如果是标准或KPI的问题要马上修正,否则就会出现@王甲佳 故事里养老鼠以获得尾巴的情况。
      3:由于要时刻观察结果,查找原因,所以绩效考核是过程管理,不能仅仅是结果管理。
      4:要设计好的标准或KPI,一定要懂业务,懂人性更是一个基本要求。

      回复[1] 2012/12/13 10:32

    1. 张卡尔 好像不是在讨论绩效考核?

      回复[1] 2012/12/12 21:43

    1. 王甲佳 机制大于人才。

      回复[0] 2012/12/12 12:16

    1. 马剑 无间道啊。。。建立共同价值观还是很有必要的。

      回复[0] 2012/12/12 09:59

    1. 徐蕊 这是一个好长的故事,需要慢慢理解它的精髓,谢谢朱老师。

      回复[0] 2012/12/12 09:53

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