架构为什么难?(6-6)干货分享--看不到业务战略就不要说架构

标签:CIO战略和谐生产方式王甲佳架构业务逻辑

访客:27566  发表于:2012-12-04 23:45:18

如何将复杂的困难的架构工作简单化?

(1)要调研企业需求,先研究企业历史

(2)总结一般模式,找到趋势与规律性质的东西

(3)在大背景下,找若干小切入点为系统“打桩”,打桩就是架构的成果和对架构的支撑

(4)业务SOA化

(5)订单是一切业务的基线

(6)对象及组件关系解耦常态化。



本图是基于单体企业这个“原子”做的渐进性开发实例。由此衍生到产业链。











评论(12)

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    1. 张卡尔 这么好的资料拿出来分享?想王总致敬。不过,有点感觉王总这个系统是没有财务的,这个我有不同看法。

      回复[2] 2012/12/06 01:50

    1. 王甲佳 @徐蕊 刚更新了一下这篇e言,上了一幅图,大致是你要的那个。

      回复[4] 2012/12/05 12:47

    1. 孟晓林 老王现在这个基于供应链思路的项目订单标准化操作模式越来越健全了。

      回复[5] 2012/12/05 10:39

    1. 冯磊 这个真是大部头,而且很专业。消化消化~

      回复[1] 2012/12/05 09:46

    1. 张嘉奕 感谢王总分享,文章已推送至e行网“热点精华”页面~

      回复[0] 2012/12/05 09:27

    1. 徐蕊 非常详细的案例啊。这里是战略转型,IT支持的部分呢?

      回复[1] 2012/12/05 08:44

    1. 姜稳 这个太经典了,非常感谢王老师分享,强烈建议推一下。@殷勇 @张嘉奕

      回复[0] 2012/12/05 00:20

    1. 王甲佳 如何将复杂的困难的架构工作简单化?
      (1)要调研需求,先研究历史
      (2)总结一般模式,找到趋势与规律性质的东西
      (3)在大背景下,找若干小切入点为系统“打桩”,打桩就是架构的成果与架构的支撑
      (4)业务SOA化
      (5)订单是一切业务的基线
      (6)对象及组件关系解耦常态化。

      抛砖引玉,请大家斧正,探讨。

      回复[0] 2012/12/05 00:00

    1. 王甲佳 图三的说明:

      (1) 南雁具有高端包装服务的独特理念,这个理念首先在以泉州

      为主要活动地域的原纸工厂、耗材供应、纸板工厂、纸箱工厂、包装用户、包装回收、科研设计、行业顾问、政府协会等组成的生态系统中实践。然后通过模式共享与区域复制,扩散到其他包装领域和其他活动区域,继而达到宗教般的行业控制地位。南雁的实体将逐步演化为对辅助驱动力和剩余驱动力的支持力量,以使高端包装服务理念得以长期的可持续发展。

      (2) 整体的推进方略是以满足包装用户的需求为龙头,将纸箱、

      纸板的生产能力外延式加强,达到在对纸包装行业有效产能控制的目的。首先是物质层面的需求确定性满足,之后是包装物流管理方面的需求确定性的满足,最后产生对南雁生态圈的依赖。

      (3) 战略的突变点在020609阶段,最重要的是是在02阶段,

      最难的在06阶段。02阶段的心理拐点是:南雁通过分散下单把本属于自己的利益让给同行,要从“渔民”变成“商人”,就必须走这一步,是增强自己整体实力的必由之路。02阶段的另外一个拐点是在有行业胸襟的基础上,全面潜心建立一个让上下游落差都能清晰呈现的供应链管理系统。它以统一的产品为标志,上配资源,下配用户需求。

      (4) 在(泉州)整个纸包装行业内,南雁通过包装用户对纸包装

      需求的承诺,与纸箱厂修好,进而控制越来越多的纸箱厂;随着纸箱厂对板材越来越多的需求,南雁再与纸板厂修好,进而控制越来越多的纸板生产线;随着纸板需求的扩大,对原纸的需求也越来越多,我们对原纸也有越来越强的谈判能力,进而在中国本土的版图上,寻找适合的原纸生产基地进行渗透性控制。这样在整个市场容量增量不是很大的情况下,南雁将控制越来越多的行业能力,超越供应链,形成独特的生态圈。在占有一定的地位(如市场份额的50%)后,与其他弱生态群落再形成一个共生关系。

           这个理想过程实现的速度取决于我们“放单”的速度,取决于我们把南雁当前的客户转换成供应商的速度。它的必要性已经不要论证,南雁作为泉州纸包装市场的领导者和受害者,需要以一个更清晰的面目呈现给行业和用户。南雁对市场需求较高的确定性控制能力已经品牌化,我们需要把它进一步转化为接单能力。做专职的优秀的“渔民”和“商人”。

      (5) 惟有控制行业制造资源进而控制行业原料资源才是真的控制

      了整个行业。南雁以自己独特的品牌力量和高端包装服务理念力量“征服”包装用户之后,重点将不在“销”上,而在“供”上,“销”可能成为一时的主要矛盾,但是“供”将永远是我们事业的主要矛盾!必须牢记对沾手资源的控制,没有控制,就绝对没有领导。在南雁的辞典里面,领导力首先是控制力!

      (6) 辅助驱动力多以法人身份进入南雁生态圈,不容易游离,也

      就是它们换生态圈有越来越高的成本,所以辅助驱动力一旦开始分享到生态圈的利益,则不轻易游离;而剩余驱动力多以自然人身份进入,他们容易游离,尤其是专业积累的年限越长,游离的可能性就越大。这是在0708阶段必须高度注意的,虽然辅助驱动力一供应链控制,剩余驱动力以知识链控制。但是要做到长治久安还需要做专题研究,重点在人文上做文章,不仅将他们融入生态圈,还要进入一些组织,将自然人团体法人化。

      (7) 政府协会作为剩余驱动力,其角色很特殊,特殊性主要是它

      可以通过行政力量干预生态圈。南雁需要在05阶段形成“跨国公司”意识,未来在国内跨区域如此深度经营,都将引起当地政府的高度关注。我们现在就必须把已经有的政府与协会资源作为战略资产进行储备,为区域复制时,明确“服务地方经济,提升包装产业”的“配角”身份做铺垫。当然不同地方有不同策略。在一些市场化程度不高的地方“破冰”还有许多路要走,这点需要我们不断地总结。

      (8) 同类机构主要是国际上的已经有中国业务的全包通、耐凡等,

      他们最近几年还不会染指我们的目标市场。短兵相接将发生在2010年前后对一些标志性客户的争夺上。南雁现在无须做周到的准备,关注研究他们走向就足够了。未来的中国包装市场将向有利于我们的方向发展----没有一个组织能拥有如此健康的植根于“草根”企业的生态圈。

      同时南雁生态圈在本土的市场适应与制导能力将明显优于那些公司的供应链能力。

      回复[0] 2012/12/04 23:56

    1. 王甲佳 图二的说明:

      1)南雁现有的部门组织基本可以分为四类,一是制造系统,二是供应链系统,三是支持系统,四是平台系统。表格中已经用四种颜色区分了。目前制造、支持都是比较完善的,供应链系统还有功能缺失,平台系统尚在孕育中。对于当前以工业生产销售为主要诉求的企业目的来说,部门组织显得过剩,对于高端包装服务事业来说,显得严重不足与不平衡。当前的人力资源结构离稳步实现高端包装服务目标差距相当大。这些人才对于南雁事业来说,市场上很难寻求到合适的,在现有基础上培育,周期又长。立足当前的实业基础和人才基础,通过战略的逐步演进,在战斗中锻炼和强大革命队伍,是一个务实的选择。不仅让每一个南雁人能够在运动中安得其所,更能在运动中涌现出越来越多的专业领导人;

      2制造系统。在“集中接单,分散下单”之后,其价值将集中在样板上,事实上将成为面向南雁生态圈输送人才的“黄埔军校”与“农民运动讲习所”(南雁多年来一直用很无奈、被动地方式为泉州乃至其他地区输送纸包装行业多层次人才),有秩序地对生态圈内的企业进行“改造”,不仅在产业上产生血脉关联,更在在文化与人脉上也将高度关联。制造系统员工是南雁的子弟兵,种子部队。制造系统职员有清晰的发展路径和发展空间,不管在本部的内部还是在外部(生态圈内)。其他系统亦然,未来人员可以流动,但是大部分将在越来越大的生态圈内流动;

      3供应链管理系统。目前还从事传统的采购、销售与物流工作,在战略的02阶段后,将首先在采购领域进行裂变,寻找到合适供应商将是重点工作,以此为突变,不仅对采购、销售与物流进行重新定义和安排,还将直接推动公司从工业经济阶段向贸易经济阶段转型。更为重要的是让高端包装服务有了具体的落地机会,寻找和改造供应商成为这个阶段高端包装服务的一项重要任务,高端包装服务从包装用户那里离析出的独特需求将在新的供应商那里找到匹配的端口,高端包装服务的市场与销售工作可以与南雁制造的营销中心融合。传统业务结构下的资源将成为新时期的重要战略资产,比如物流能力将成为新物流的酵母。

      4支持系统。最为突出的是人力资源支持,它将把目光转移到泉州纸包装行业、高端包装服务能力涵养以及更远的生态圈人力资源结构规划上。现在的营销中心、客户服务部是新时期人力资源支持的重要战略资产,他们熟悉泉州这个行业的人脉,对人力资源分布、特性有充分地了解。假以借政府之力,控制行业人才的技术评定工作;借支援之名,为纸板厂、纸箱厂提供义务培训,可以获取全行业的全部人力资源数据,不仅可以获得控制行业的另外通道,同时可以形成南雁在纸包装人才培养、评价的事实标准。这里的人才范围宽泛,为全部从业人员,从普工、机器操作手、技术人员到管理干部等等,都是。

      科技研发的支持将从当前的内部服务,转移到行业支持输出,到行业技术资源识别与行业技术体系建立。这三节跳将使技术完全成为辅助驱动力,南雁不需要投入过多资源获取技术,而是控制技术的买方市场,将技术成长的成本交给政府、科研机构和院校。财务行政则是对“嫡系”的支持与监控。

      5平台系统。高端包装服务将在战略演进中自动获得自己的任务,并在丰富实践的基础上促进理论从假设到真理的最终形成。对包装用户不停地挖掘新的需求,策略地分步满足,在大批供应商那里寻求需求匹配模式,对包装用户和供应商将有越来越丰富、科学的评价标准体系。高端包装服务的实践将驱动环型组织中基础部分的机构职能不断丰富,继而为高端包装服务本身的健康发展提供营养丰富的土壤。

      信息平台是从南雁制造的订单管理系统催生到内部供应链管理再到广义的外部供应链系统管理,承载高端包装服务所需要的知识管理、项目管理与供应链管理需求,继而实现为生态圈提供全面服务的能力。

      回复[0] 2012/12/04 23:55

    1. 王甲佳 图一的说明:

      1关于战略状态

      01战略状态是2007年开始到现在的实际状态。02是当前需要实施的,是一个重大转型,0609也是重大转型,重大转型的特性就是我们做事情的思维需要与时俱进,最难的是人要跟着变化。02~06的战略实践时间为1~2年,07~092~3年,其中08可以在06的基础上先行一步。

      (2)关于南雁与外部实体的关系 

      交易南雁采购,控制上游有一定优势,也容易被上游反制(纸资源的特殊性);

           客户---南雁销售,被市场选择,也容易主导市场;

           竞争同业,争夺客户;

           合作双方互相依存,有利益共同体趋势;

           控制独特优势下的生态领袖,非资本、资源的控制,而是基于统一生态利益下的“膜拜”式控制,具体的控制手段可能是一些资源,如原纸等。有效的控制一定是通过特殊的资源完成的。控制了产业链,我们就可以在需要的适合的环节增加“收费站”,以回收我们为生态系统服务所应得的价值。

      其实比控制更有意义的表达方式是领导,对于残酷的行业竞争来说,以控制为目的比领导更实际。

      (3)关于内部实体与外部实体的互动变化

      内部实体从成本、费用中心逐步过渡到利润中心,这个过程是嫡系产业融入包装行业生态圈的过程,可以在集团的统一支持下,履行具体的“控制”任务。利润中心与“控制”是紧密关联的。

      (4)五大产业描述

      A:工业经济(第二产业)的主要特性是通过对资源的再加工来满足市场需求,以资源加工费为主要利润来源;

           B:贸易经济(第三产业)的主要特性是通过资源结构、信息结构的不对称来获得生态上下游的利益落差,从而获得利润;

           C:知识经济(第四产业)的主要特性是通过对信息资源的开发,制导资源结构、能力结构,控制生态圈,获得利润;

           D:智慧经济(第五产业)的主要特性是通过对多个生态圈的控制来衍生所需要的利润。对于南雁而言,一个区域(通常以一个地久市的行政区域为基准)就是一个生态圈,随着生态圈个数的增长,生态圈之间的关系将有越来越复杂,与其他类别的生态圈(如服装产业、汽配产业、电器产业等)的融合、冲突将加剧,未来一场基于多个行业寡头之间的竞争与合作,将超越供应链竞争,直接在生态圈竞争中短兵相接!唯智慧可解。

      E:资源经济(第一产业)的主要特性是通过对自然界物质的加工采掘获得价值,主体是农业、采掘业。

      对于南雁而言,资源经济就是对原纸的原料控制,耗材的上游控制。这个控制只有在走完上面4步之后才有价值,因为我们将基于市场与生态圈,对于可再生资源有非常清晰的改良目标,是科技和智慧制导下的资源。

           

      (第一产业到第四产业在国家的国民经济行业划分中有非常明确的标准。第五产业还是一个学术性的表达。)

      回复[0] 2012/12/04 23:55

    1. 王甲佳

      文字做了一些处理。供大家参考。

      回复[0] 2012/12/04 23:46

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