三分软件 七分实施?

标签:ERP

访客:22624  发表于:2012-11-30 12:42:31

三分软件 七分实施?


一、实施=咨询+技术?


按理说:实施的本质其实就是让软件与企业经营管理相匹配


但难题是:
1、企业经营的现状如何体系性快速了解?
2、企业经营目前面临的难题是什么?来龙去脉是什么?
3、IT工具擅长解决哪个环节的什么问题?
4、对症使用IT工具


IT不是万能不是传说中的智能机器人不是真正“电脑”,说穿了它就是CPU+内存+硬盘+软件,它有它擅长和不擅长的地方。所以IT工具只能解决部分环节的部分问题,其他环节其他问题需要依靠其他手段解决。


但这样问难题,其实是得不到答案的。因为企业的问题很多,大的小的,实在的虚的,从何说起呢?从什么体系来说呢?有的问题明明知道,但鉴于企业发展历史、人员能力、各内部山头,也知道解决不了。就算是我这样一个又研究管理又研发REP自己又在用ERP的一个人,理性还崇尚体系结构流程机制,你突然问我这个问题,我也一时答不上,即使说,也只会云云说有企业文化企业氛围的事、人员意识态度的事、有绩效考核的事、有薪资激励的事、有组织分工的事、有人员能力的事、有产品遗留包袱的事、有客户历史遗留问题的事,有有限资源有限时间的事,甚至还有盈利模式的事。这就无解了。


所以,不能抱着这种思路来实施ERP。


而是,老老实实先让现有工作用IT工具跑起来。


但并不是现实流程都适合在IT软件中跑起来。现实中有不合理的流程,但人是灵活的,可以随事随人来变通。况且国人在PDCA上、在预算上、在计划上、在管控上,一直就普遍缺乏精益性,所以流程制度上老是标明“必须、要求”等等,其实在现实中根本不是那么一回事。但是软件是死的,这就需要问题出来了。过去能随事随人变通的各个场景现在都没法做,怎么办?一般就是说这个软件功能不行、然后又说软件定制不灵活,最后又说这个软件架构和平台有问题。这是常见表象。


但这个问题的本质是,企业在实施ERP之前应该先做自我的流程重现、流程优化。先让现实的流程和纸上的流程对上,经过这么一梳理就会发现许多过去的问题。什么职责不清、流程不清、输入输出不清、考核不清就都出来了。所以,在上ERP前,最好就是把ISO重新认证一次,让现在的状态对上。ISO有句名言:“把你现在做的老实写下来就按你写的严格执行去做”。现实是,很多企业连自己现在做的都描述不清楚,更别说按照描述去严格重复执行。这就是我们国内企业的普遍情况,就这水平。但现实归现实,就是这样的企业,随着中国历史大车轮/世界经济大舞台的向前,我们的企业都普遍长大了,人多了,销售额多了,组织复杂了,但不强。所以很多时候,做完流程梳理,可能企业的问题就解决了,根本就不用上软件来解决问题,也可能不用任何定制修改就能用的很好,企业老板也会很满意。


所以,做完流程整理,再做ERP实施,这就容易多了。


所以解决企业现实棘手的经营问题?先放一边,按以下思路来做:复杂的事情简单化,简单的事情标准化,标准的事情表格化,表格化的事情流程化,流程的事情信息化


落地动作就是:
1、基础数据准确了(其实这个问题已经是难题,企业的基础数据往往很难准确)
2、常用业务处理IT工具处理
3、常用审批跑起来,管理层用起来
4、常用报表计算准确
5、常用报表,并且管理层看,而不是仍旧用加工修正后的EXCEL或PPT给管理层做报告




二、但标准化又有什么意义呢?标准化如何衡量它的投入效益呢?


其实投入产出比、成本收益这个问题是个伪问题。而是我们要用标准化解决我们现在人多了怎么样能齐步走的问题。至于花多少钱,只要我觉得这个钱我能承担,而且能解决我的问题,我就愿意出。就如同我要做ISO认证,我要花100万,做了ISO认证怎么明确计算效益?再比如花了100万请了一位非销售线的高管,这钱花的是否值,如何明确计算效益?就如同管理大师德鲁克说过:管理本身是不产生效益的,但不管理,就有损失。




三、先提升企业员工的信息化意识,让员工觉得软件有用?


这个话题也是个伪思考。


管理软件,本来是专注帮助管理者解决管理问题的。


就比如说日毕日清这个管理要求,对于管理者是期望的,对于员工就是不期望的。谁不想舒服拿钱?虽然大家都心里明白应该日毕日清,但真要轮到自己头上,还是不愿意,所以只能靠管控来推动。毕竟企业不是养散人的,企业是一个带有盈利目的的组织机器。要认清企业的本质。




四、未来能不用实施吗?


既然流程梳理另外成立咨询专项。既然我都想明白了我的流程,我也知道了我的什么流程环节干什么事用什么工具,那是不是以后ERP就不用实施了。


为了针对这个问题,我们来梳理一下现在现实中的ERP实施顾问到底在具体干些什么事?


其实这样思考:实施人员具体在做什么工作。从这个细分剖析,才能找到怎样做到不实施直接就用


1、项目管理 需求调研/需求管理 验收管理---由项目经理做


2、系统部署工程--由系统工程师做


3、初始化业务参数 组织权限、编码规则 预警规则--由实施顾问做
4、基础数据准备 数据校对--由实施顾问做
5、工具设置与微调:个性化查询、流程、报表--由实施顾问做


6、培训管理--有培训教育顾问在做


7、定制包升级安装--有自动升级工具在做
8、切换正式生产环境--有自动工具在做


9、现场指导数据录入流程跑通,数据跟踪校对--由实施顾问做
10、现场指导管理层走通流程审批、管理功能使用、报表查看--由实施顾问做


11、推广扩大范围应用--由售后应用服务顾问做
12、推广深度应用--由售后应用服务顾问做




这样一项项排查,你就知道如何分解这些职责工作,是否企业自己就能有内部实施顾问把ERP实施推动用起来。

但话说回来,企业有企业自己的主责,企业不是IT服务公司。现代的企业是趋向于众包产业链,让专业人干专业事,而不是自己大包,企业的有限资源有限人力还是投入到自己的主营上。如果既想做的比专门的IT服务公司还好,又想比专门的IT服务公司还节省成本,那不现实。

但是,买ERP相当于买车,实施相当与新车磨合刚上路,后期的持续使用、保养,那需要很多的精力,也需要花费更多的投入。就如同你买一台车,在使用过程中,各种油费、保险、保养、车用品、维修、罚款、年检,到车报废的时候,你花的养车钱甚至超过了一台车的钱。这个道理你得有预期。

所以,作为企业管理命脉的ERP,是全企业上上下下这么多人都使用的,而且一上线就最少使用5年10年的,所以更得持续加强养护。养护的关键是做好内部培训推广,让ERP应用的人更多,应用的功能更多,应用的深度更深。所以,建立好持续的内训团队和内训机制是关键。但千万不要企图依靠IT部门独立唱戏做内训推广。最佳的办法是和业务部门形成联合团队,把内训师扎在业务部门,让业务部门的人担当内训师,承担职责和绩效,定期开会汇报,有固定执行动作,上报给老板。这样才能保证人来人去ERP仍旧良好使用。

评论(8)

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    1. 张卡尔 说IT就是“CPU+内存+硬盘+软件”,似乎有点野蛮哦。IT要比这个丰富的多。

      回复[0] 2012/12/02 05:53

    1. 王冠璋 前期调研分析企业需求,中期软件开发,后期软件实施。

      回复[0] 2012/11/30 20:32

    1. 李昌明

      前期需求调研、了解和规划比实施更重要,不管做什么,先确定方向!如果要考虑占比,五分规划,三分实施,两分软件,是否更好?

      回复[0] 2012/11/30 16:45

    1. 张嘉奕 感谢您的分享,文章已推送至e行网“热点精华”页面~

      回复[0] 2012/11/30 16:15

    1. 罗昱宇 实施很重要

      回复[0] 2012/11/30 13:58

    1. 姜稳 ERP相当于买车,实施相当与新车磨合刚上路,后期的持续使用、保养,那需要很多的精力,也需要花费更多的投入。就如同你买一台车,在使用过程中,各种油费、保险、保养、车用品、维修、罚款、年检,到车报废的时候,你花的养车钱甚至超过了一台车的钱。这个道理你得有预期。

      回复[2] 2012/11/30 13:09

    1. Yangming 学习,非常好文!

      回复[0] 2012/11/30 13:08

    1. 徐蕊 学习了

      回复[0] 2012/11/30 12:44

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