请让业务部门主导需求吧

标签:组织

访客:26833  发表于:2012-11-23 12:08:51

  有个IT的朋友遇到了困难,他的项目最早是业务部门提出,但是由他主动请战的,老板同意做后发现没有达到预期,板子打下来了,郁闷着呢。
    其实我们搞IT的很多都技术范很重,一听业务部门有啥新需求,新技术要用,蹦蹦跳跳直往老板那里跑,要搞项目大展拳脚,否则没啥事的怎么能证明自己的价值呢。
    这里面其实有一个风险,就是责任被过度转移了。业务部门一个需求,在需要IT部门落地的时候转变为IT部门的需求,更正确的说,应该转变为共同需求。但如果沟通不到位,或者业务部门、IT部门都还不成熟,那很有可能在需求转移的过程中产生责任转移。
    这业务部门当初要做的事情,做的不好都是IT部门的责任吗,咱不能怪老板不明事理,是咱自己不懂得保护自己。在业务部门有需求时,我们要从需求沟通做起:
    1、你要做这事有什么好处,有多少效益。
    2、评估做这事要多少钱。要要花多少钱是固定的,做不做要看你能评估出的效果。
    3、项目的组织要让业务部门主导,或者说主推,我们帮助促进。是我们IT部门在帮助你们,不是业务部门高高在上的要求。
    4、项目立项主责是业务部门,建设主责是项目组这个临时机构,验收是我们和IT部门对临时组织的工作进行验收。千万别搞成对某个部门工作的验收,要是做成对IT部门工作的验收,那完蛋,各种啼笑皆非的需求和问题就能淹死你。

评论(8)

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    1. Yangming 业务部门是需求的提出者,但业务部门往往随意性很大,业务需求也经常会有自相矛盾的地方,建议的做法:
      1,企业的业务需求由业务部门提出,需求提出后要能够较系统地整理原始的需求,而不是仅仅是几句话;
      2,业务部门整理需求后,IT部门分析评估需求,找出可能的风险点并与业务部门一起论证需求的合理性;
      3,需求初步确定后,由业务部门申请立项;
      4,立项通过,IT部与业务部门组成联合项目小组进行系统的实施.

      回复[0] 2012/11/24 10:01

    1. 黄武 根本原因就是这位朋友本身,没有站在公司的层面进行思考,或者直接一点就是自己不具备这个能力,高度不够。如果还有机会:重新站在公司的角度考虑这个需求,对公司的经营是否有帮助,没有帮助主动到老板处直接指出问题所在,大胆承认自己的问题所在;如果有益处,就要从经营管理角度陈述自己的想法。客观看到问题,不要有私心,接下来才是技术方面等等之类的问题。

      回复[1] 2012/11/23 16:12

    1. 姜稳 我们要从需求沟通做起。

      回复[0] 2012/11/23 15:12

    1. 徐蕊 早就听闻南方水泥的信息化建设做得特别有成效,还希望能和您当面聊聊心得

      回复[11] 2012/11/23 14:33

    1. 刘玮 业务部门和信息部门之间的关系好比甲方与乙方的关系,需求最终的确认尽量能够做到由业务部门和信息部门共同确认。当然有的公司IT部门强势,有的公司业务部门强势,这是企业信息化建设过程中会经历的几个阶段。一般在企业业务部门无法梳理出需求的时候,往往会让信息部门牵头,引入一些外部厂商的咨询和建议;但是一些失败案例又使得企业反思信息化建设,这下又从信息化主导转变为业务部门主导;可是问题又出来了,业务部门经常会提出一些不切实际的想法,信息部门不可能就业务部门所提的要求一一实现;因此对于信息化需求,一方面要从整体规划中逐步拆解,分步实施,符合企业的IT战略决策,另一方面应当由业务部门和信息部门共同来讨论、制定、确认。

      回复[1] 2012/11/23 14:07

    1. 孟晓林

      按照文中的逻辑,找外包业务部门更爽,根本就是玩死了自己。真的想翻身,至少是谁的需求谁主导,谁的目标谁达成。

      回复[1] 2012/11/23 13:49

    1. 何文彬 除了让业务部门主导需求,还需要让他们继续主导项目的推进。IT部门主导项目就是剥夺了业务部门展现自己成绩的机会,最好由业务部门申请项目,业务部门主管领导挂主职,业务部门领导和IT部门挂副职,让业务部门发挥其业务的长处,IT部门发挥IT的长处,项目成功了,成绩也少不了IT部门的。如果有IT部门主导,业务部门一抵制,IT部门就很惨了。

      回复[5] 2012/11/23 13:42

    1. 张嘉奕 感谢分享,文章已推送至e行网“热点精华”页面~

      回复[0] 2012/11/23 13:28

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