经验教训 回看百亿军团IT提速

标签:ERP业务流程商业智能OA企业战略

访客:21768  发表于:2012-11-20 22:19:43

百亿军团是信息化建设的先行军。他们在将企业做大的同时,强烈意识到信息化对企业管理支撑的价值,并将信息化建设提升到企业可持续发展战略的高度来对待,从资金投入、组织保障、管理制度等方面为IT提速开道护航。而在百亿军团IT大提速的这场变革中,我们作为事后者和旁观者,或许更能清晰的总结梳理其间的经验与教训。对于更多的后来者,积累先行者的经验,认识先行者的误区,至关重要。

 

百亿军团IT提速中的五大误区

 

1.认知误区:神化软件,急功近利,不切实际

 

认识误区主要有三大现象:一是神化软件。很多地产企业早期肤浅地认为信息化就是购买一套软件,认为只要上一套软件系统,企业的管理水平和执行力就可以立马上一个台阶,更有甚者认为管理软件可以将决策取代;二是急功近利。部分企业在推动信息化过程中求急求快,急功近利,希望信息化在短短几月就改变企业面貌;三是不切实际。很多企业将规划做得太完美、太理想,完全没结合企业管理现实,选型时不管系统是否适合就照单全收,系统庞大且与业务不匹配,最终导致大量功能模块甚至整个子系统都荒废。

 

2.资源误区:领导对IT支持停留在口头上,实质性资源投入不到位


地产企业大部分高层领导对信息化是支持的,但这种支持往往停留在口头上,缺乏实质性的资源保障,如在IT组织构建、资金持续投入、人员配备等方面投入不到位。这种不明朗的态度会导致下面的业务部门对信息化建设缺乏应有的重视,热情不高、压力不大,为信息化建设和持续提升带来了很大阻力。


3.选型误区:希望一家供应商包打天下


由于房地产项目开发周期长,产品线相对复杂,很多业务信息分散在不同的业务线,为避免信息孤岛,满足整体管理需要,而期望选择一家供应商包打天下,但目前来看,没有成功先例只有失败经验。例如国内一家专注于商业地产的某地产大鳄在推行信息化一体化建设后,财务等通用系统虽能正常运行,但业务系统却接二连三出现问题,最后对业务系统不得不另起炉灶,造成企业财力、人力、物力的大量浪费。


    另外,在供应商选择上,中国房地产企业大多经验不足,许多企业沉湎于软件商的专业忽悠和精美演示,偏听偏信,或简单到软件商公司走马观花走一圈,而未对软件商的交付能力、实施案例以及软件商本身是否具备长期健康成长的能力进行调查和评估。

 

4.路线误区:过份倚重通用的边缘系统,偏离核心业务

 

诸多先行者缺乏信息化经验,往往将很多辅助业务的信息化作为主线重点推进,选择日常业务作为信息化的突破口,如办公自动化(OA)、企业信息门户(EIP)等,而严重忽视了企业核心业务的信息化建设。而根据传统行业及诸多地产标杆企业的信息化经验,以核心业务作为信息化的主线,往往对地产企业信息化建设起到事半功倍的推动作用。

 

房地产企业的核心业务即以项目全生命周期为主线,聚焦收入和支出两条线,“收入”线以客户为中心,包括售楼管理、租赁管理、客服管理、会员管理等业务。“支出”线以产品为中心,包括成本、采购、招投标、材料、供应商管理等业务。

 

5.执行误区:只重视硬件设施及软件本身,忽视软件背后的管理思想

 

对于房地产企业而言,单纯的IT系统是没有多大意义的,最多只能解决公文、请假等行政上的效率问题,只有管理与IT的融合,才是房地产企业信息化成功的关键。但现实是,许多地产企业过分重技术轻管理,忽视业务解决方案背后的管理理念,将信息化建设看作是一个单独的技术问题,将相关工作全部交给IT方面的人员负责,业务人员及各级管理人员很少参与,最终带来IT与业务的脱节,很难规范和支撑业务的高效运作。而事实上,如果没有注入相应的管理思想,单纯的软件本身是没有生命力的。因此,企业一定要针对业务和管理问题,提炼出解决实际问题的管理理念和标准化流程模型,并将这些理念与流程植入软件,让软件承载管理理念和流程固化。也只有这样的IT系统,才是最有生命力的。

 

百亿军团IT提速中的四大法宝


1.“1+1”组合策略,让专业的事情由专业的公司完成

 

过去房地产行业ERP的成功率之所以不高,一个重要原因就是地产企业没有充分理解为什么要“专业事情必须由专业公司来做”。事实上,对每个行业的信息化而言,诸多Z集团的软件商都为专业公司,比如专注金融行业的中联集团,专注电信行业的亚信软件,专注建筑行业的广联达等。而从其他行业的信息化成功经验来看,都遵循了一个共同点,就是典型的通用型软件和专业型软件的“1+1”组合模式。对技术密集、资金密集、知识密集的房地产行业而言,更应如此。


    具体而言,“1+1”信息化组合模式是将地产专业型管理软件商与财务通用型软件商相组合,以核心业务为主线推动企业信息化进程。这种模式既充分利用了专业软件商对地产核心业务的研究精髓,又吸收了通用型软件商对企业基础管理的经验,实现“1+1>2”的管理效果。例如,广州时代地产在信息化选型中始终坚持“1+1”组合模式,在核心业务管理层面采用了明源地产ERP,在基础管理方面采用了某通用厂商的财务系统。时代认为,一体化并不是狭隘选择一家软件商的产品,与其选择一套大而全却没有办法落地执行的方案,还不如选择“1+1”的组合模式,从两个领域各选择一家最强的软件商,既能有效实现信息化整合,又能博采两家之长,最终让信息化解决方案实施起来“风险最小、价值最大”。


另外,通过标准化接口的设置,业务与财务完全可以轻松实现接口转换,解决两大系统的融合问题。地产企业可以选择关键数据和需要监控的数据从业务系统流向财务系统,解决信息孤岛问题,实现财务业务的联动。


2.深度聚焦核心业务,聚焦项目全生命周期的价值链是信息化成功的关键


标杆地产企业的信息化平台,大多自下而上构建了管理辅助系统(财务HR等)、核心业务系统(成本管理、计划管理、销售管理等)和决策支持系统(管理驾驶舱、商业智能等)三大规范体系。其中最为关键的是核心业务系统的构建,这是整个地产企业信息化建设的关键和基石。对此,诸多标杆地产企业要求自身IT建设必须站在房地产项目开发的整个价值链上,即从项目拿地、投资论证、设计、招标、工程、营销、入伙、物管整个项目周期去全局考虑,实现信息化对业务的有效管控。也只有核心业务信息化系统做好了,才能够真正筹建基于市场信息、客户信息、项目信息、资金信息以及基础数据集成的商业智能数据库。所以,房地产信息化建设如果能深度聚焦并有效管控核心业务,那么也就成功了一大半。

 

3.“管理、流程、IT”高度融合管理成熟、流程规范是信息化的前提

 

综观诸多Z集团信息化实践者,我们发现他们不自觉走出一条“战略扩张—请咨询公司—流程梳理优化—信息化固化管理和流程—权责岗位绩效制度保障—信息化实施落地”的标准化道路。这就说明,成功的信息化绝对是对企业战略经营计划、内部高效管理、流程规范与优化、高效IT执行等需求的支撑的。

IT始终是工具,是手段,是对管理理念的直接传承,是对流程的规范固化,是战略到执行的具体落地和变现。基于此,地产企业构建高效信息化管理平台,就必须有清晰的战略计划,有相对成熟的管理理念和模式,有规范优化的业务流程体系。否则,信息化落地和执行就存在问题。这也是为什么万科将新组建的IT部门定义为“流程与信息化管理部”。

 

4.整体规划,分步实施实操中注重策略,细节决定成败

 

房地产信息化很难直接照搬,每个企业管理与文化不同,信息化系统的执行往往也有巨大差异,但无论哪种形式,成功的地产信息化建设都需要整体规划、分步实施、稳步推进。

地产企业信息化建设是系统工程,信息化规划的意义在于保证企业IT投资的连续性,使不同时期投资的系统能够有机地配合起来,避免出现信息孤岛。在具体执行中需要地产企业自身多发现问题,多动脑筋,注重信息化推进和实施策略,让业务部门和信息部门形成利益共同体。比如中惠地产就要求CIO在信息化工作推进中,让IT副经理身兼设计部副经理,并要求其做好IT语言的翻译员,学会用通俗易懂、简明扼要的语言向设计等业务部门阐述信息化价值,而不是用纯技术语言一味鼓吹。另外,对于信息化具体推进,细节决定成败。

评论(4)

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    1. 汤娇 你好,老师,我还想请问一下,地产公司产生这些误区,是不是还与关键用户有关,关键用户不能将地产方的需求完整的利用有关流程图表述给分析员而照成了一些误区?并且,希望你能够分享一下你们在与关键用户沟通之间的快乐与不快!

      回复[9] 2012/11/22 16:11

    1. 汤娇

      你好,我想问一下,地产行业对IT软件认知上产生的误区,仅仅是因为地产公司盲目的追求快捷,高效造成的认知错觉,还是包括软件公司在某一程度为了盈利上夸大了软件的功能和对地产公司相关人员的培训不够深入,使得顾客也就是地产公司产生了错觉,这是不是所谓的沟通上产生的分歧,需求与供应不一致?

      回复[1] 2012/11/21 19:34

    1. 徐蕊 从百亿到千亿,在这个市场经济和政府调控下,难了!

      回复[0] 2012/11/21 09:54

    1. 张嘉奕 感谢分享,文章已推送至e行网“热点精华”页面~

      回复[0] 2012/11/21 09:36

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