故事解读IT规划——新晋IT经理大李的烦恼

访客:20954  发表于:2012-11-17 21:07:22

大李最近有点烦,按说,他应该高兴,上个月,陈总刚刚宣布将原属行政部的IT组独立成为信息管理部,组长大李顺理成章的荣升为了部门经理,但参加完公司月度例会后,大李的压力盖过了晋升的兴奋。

陈总对新成立的部门寄予了很大的期望,希望大李认真思考部门建设,同时提出对公司未来的信息化建设要有明确的规划和思路,这让大李有点抓不住重点。一想起陈总最后给他说的那句话:“小李啊,这个事弄好了,对公司可是一件大功德啊!”就不由得心里发紧。

大李打开电脑收邮件,一封邀请函投入眼帘,“CIO沙龙!这个好像有点意思,正好听听别人都是怎么弄的。”他很快就填完了回执。

转眼,到了参加沙龙的日子,大李发现前来参会的居然有两位还是全国知名大型地产企业的IT负责人,另外三位所在的企业规模和自己的差不多,这样的组合挺好,大李的第一感觉是没白来。

先听,不着急说,大李暗自定下了规矩。交流了半个小时,大李发现来自大企业的袁总和洪总很有见地,另三位中,有一位王经理,也很有想法,大李觉得这三位应该是他今天的师傅,怎么也要多捞点干货才行。

主持人见大李一直没说话,就鼓励他发言,大李腼腆的笑了笑说:“不瞒各位,今天我是来取经的,我们部门刚刚成立,好多事情还摸不着头脑,很想向各位请教一下。”

“能具体点吗?”主持人帮着问了一句。

“其实,就是我们老板让我做公司的IT规划,我真有点不知道该从何入手。”

“你能先介绍一下你们公司的战略规划吗?”袁总首先发问,“战略?”大李有点迷茫,“这和IT规划之间有什么关系吗?”

“呵呵!”洪总在一旁笑了出来,“关系可大了,无源之水,终会枯啊,不支撑战略的规划,就是一堆随时会被废止的垃圾。”

“你想想看,”袁总接着说,“信息化是干嘛的,不就是要为公司高层提供及时准确的决策数据支持,为管理者提供关键信息和核心管理点,为业务部门提供标准流程和规范。可这三样,哪一样不是基于公司的整体规划来的?从战略上看,你才知道公司自身建设发展的步骤,哪个先,哪个后,你就可以依照这个顺序,从这些问题着手,好好研究信息化怎么支撑这些问题的解决,规划不就出来了。”

“你说的有道理,”大李好像明白点什么,“问题是,我们公司还比较小,我好像从没听过我们老板谈过具体的战略,公司的规划也总在变化之中,这可如何是好?”

“公司规模小,这很正常,”王经理在旁接过了话头,“我们公司也是这样,但这不代表老板没有他最关心的问题、最想解决的问题”。

“一般老板都会关心些什么?”大李再次请教。

王经理笑了一下:“公司的文化是什么样的,你应该很清楚,都说企业文化就是老板文化,一个公司的文化氛围最能体现老板的喜恶。”

“对,是这样,即使公司规模大了,也是如此。”洪总帮大李的茶杯里添了点水,“比如我们公司,虽然规模已经不小了,但老板还是很喜欢询问细节,防控的思维比较强,所以在做信息化规划的时候,我们的重点就是从老板如何能有效管控和最末一级的数据查询的角度出发的。”

“我们公司刚好相反,”袁总接着说,“老板比较放权,强调业务主管的主观能动性,所以我们做规划的时候,对老板需求重点只是在关键管控点,而业务部门的需求就变得非常重要,特别是在保障工作的便利性和快捷性上要下功夫。”

“这几年,地产生意不如以前好做了,”王经理抿了一口茶,“我们老板以前特别关心销售,那时候,我们信息化建设以销售为主,主要是防止内部炒房,监控每天成交情况,几乎每个晚上,老板都要自己上系统查看当天的交易情况,一旦势头好,就要一早开会,讨论涨价问题,他希望每个项目的收益都能做到最大化。这两年,销售情况不太理想,能卖出去才是关键,他也就不怎么想着靠价格多挣钱了,改为关心成本控制,多控一分就是多一分的利润,信息化的方向也就集中转到成本管控上来了,不该花的钱不能花,这是我们现在常挂在嘴边的一句话。”

大李听到这,眼睛一亮,“太像了!我们老板也是一段时间一个主意,我总听部门经理说,老板又转向了,那怎样才能抓住老板的想法呢?”

“呵呵,还真不容易,”王经理笑着说,“我记得刚到公司那会,老板就只是给我下指令,而且几天不到就给个新指令,前后指令有时还很矛盾,都不知道执行哪个好。但工作还得做,后来,我就很认真地去关注老板的一举一动,包括他在高层办公会上的讲话,他发表在内刊上的稿子,他到售楼处最爱问的问题,去工地上最爱了解的事,慢慢就搞清楚老板的性格特点和喜好。我发现老板最恨的就是内部炒房,我就帮公司做了稿销售管理系统的计划,其中重点就把内部管理的效果突出了一下,这就说到老板心里了,顺利成章的推下去了。”

桌上几个人都举起了杯子,以茶代酒,纷纷赞叹王经理的智慧,他也似乎有点受到鼓励后的小兴奋,继续他的话题:“信息化部门要想做好工作,就必须要比老板再走的远一点,甚至要比老板再看的远一点,主动帮着老板解决他最关心的问题,有的时候,这个最关心的问题,老板自己也未必想清楚,你就要把能带来的好处表现出来。”

大李困惑了“我相信可以有办法知道老板关心的问题,但怎么才能像王经理那样让老板认可我的方案呢?”

“要了解公司的业务。”洪总很坚定的说,“你要是不了解公司的业务情况和现状,就很难和公司高层的思路保持一致和统一,就很难拿得出符合他们心意的方案。了解业务,你不需要精通,但必须要知道公司几大核心业务领域的运作模式和管理方法,要调研主管业务的领导,知道业务部门目前的困惑和问题。”

洪总接着说:“取得业务部门主管领导的支持非常重要,有他们的支持,你才能做得更好,但要取得他们的支持,你的信息化建设工作必须对他们有利,而要做到对他们有利,你就必须要了解他们的业务。”

“您别说,”大李端着杯子,做了个敬酒的动作,“要想干好这个工作,还真不容易。”

“是啊,”袁总也端起杯子回敬了一下,“你需要是个业务通,而不只是个IT男。”

 “正好问一下,你们老板叫你做规划,有没有说给多少预算啊?” 王经理冲大李说道。

“这个啊,没有啊,”大李又困惑了,“一般该投多少好啊?”不等有人回答,他又接着说:“我们老板平时花钱挺小心的,我以前采购电脑设备,都是一定要多找好几家供应商对比好,找到最便宜的才敢给意见,如果涉及到业务类管理类的软件,一时半会又不会马上显现成果,这个肯定更难要钱了。”

“那你就等着失败吧。” 洪总很严肃的用手指了指大李,这句话把大李的心情一下子又拉到了冰点。“为什么?”他急切的问道,“有哪个老板不是希望少花钱多办事的吗?”

“最怕这句话了,”洪总使劲的摇动着他的手指头,“钱花多少叫多,多少叫少,标准是什么?事要办到什么程度才算是够本,你能说明白吗?”

“刚开始肯定有点难,”袁总接过话头,“我记得我们集团刚开始向外地拓展到时候,业务管理出现了不少问题,为了解决这些问题,很快就把信息化建设提到议事日程上来了,可当时只是业务部门的老大们很着急,公司领导还没有真正有这个意识,老板不着急,也就没有资源保障,所以投入上很有限。但业务需求又很急迫,需求量也不断在扩大,那几年公司发展很快,眼见着规划还没定稿,业务形态就又变化了。我们那时候也没有什么双赢思维,就知道一味的压软件公司,当时的供应商又一点都不懂我们的业务,只能跟着我们需求走,改了一稿又一稿,累得半死,还没钱赚,自然就越来越不给力了,形成了个恶性循环,弄得几个项目都下马了,虽然合同金额不高,但损失的是员工信心,业务领导的信任,这些是无可挽回的,老板也怪我们工作不得力,我们就只好拉软件商当替死鬼,辛苦半天,谁都没捞着个好!”

“双赢,甚至是多赢,这个想法很重要,”袁总停顿了一下,喝了口茶,“你想啊,你的老板要是不愿意投入,供应商就没钱赚,供应商没钱赚,他们怎么可能给你认真干活,他们不认真干活,用户部门就埋怨你,用户部门一埋怨,老板就要说你没做好工作,老板一说你,业绩就没了,大家是不是都输了?”袁总夸张的摊开双手,耸了下肩膀,情绪略显激动“尤其是咱们中国的软件市场,太不令人满意,为了抢合同,价格多低都做,表面上看,我们甲方是赚了大便宜,其实不然,现在的供应商要么是规模小,刚起步,要么是大公司,什么行业都做,公司小,人手就不够,一有新合同,就抽人去了别处,总是半拉子工程,而那些大公司呢,表面上看实力很强,其实也和小公司差不多,就因为他们什么都做,咋们地产这块的业务又比较特殊,他们的投入也有限,懂行的人少之又少,同样是一和别的公司签新项目就抽人走,之前那些承诺根本就兑现不了。”

“行业的确有这些问题,” 洪总放下一直摇动的手指,“但我们既然选择了这行,就要想办法做好,我个人认为,首先是要老板重视,要舍得投入,一个几万的小项目,老板转身可能就忘了,但要是个过百万,甚至上千万的软件项目,不让他过问都难,投入大了,才能重视嘛,重视了才能持续投入资源嘛,成功也就有了保障,没有老板亲自抓的项目,想做好几乎是不可能的。当然,也不能总是让老板掏钱,还是要让他看到投入和产出比,如果投入的是一百万,但节省了一个亿的成本,我相信老板是舍得的,也是愿意投入的。”

大李点了点头,“您说的真在理,但刚才袁总说的供应商的问题怎么解决呢?”

袁总笑了笑,“其实这个问题,我和洪总几年前就探讨过了,多赢思维就是洪总提出来的,解决这个问题,必须要有多赢思惟。”

洪总说,“没错,就是要多赢,”洪总坚定地说“第一,老板希望便宜,少花钱多获利,所以,信息化建设的项目必须要让老板清晰地看到产出,要是能把成果转化成货币,让老板一看就明白自己获利了多少,资源投入就不再是问题。所以第一赢,一定是老板获利,强力支持;第二,业务部门需要的是工作上便利,解决他们最重要、最急迫的问题是关键,让他们明白实施过程中的苦是为了未来的甜,他们才会真心的支持你,所以第二赢是业务提升,配合得力;第三,是软件供应商,你不能让人家白辛苦,合理回报是必须的,不要被低价迷惑了你的判断,低价带来的必然是低投入,当然回报合理的前提是他们必须愿意投入资源,这点不能含糊的,所以第三赢是合理回报,资源保障;第四就是我们在座的了,规划清晰,成果明了,有条不紊的逐步兑现,帮助公司提升管理水平的同时,也提升我们的个人价值和职业通道,所以第四赢就是帮助企业,成就自我。”

 “我补充几句,”半天没说话的王经理把头向前探了探,向洪总伸了个大拇指“洪总说的这四赢,说的真好。说到供应商,我想说说我的观点,刚才袁总说,小公司和大公司都投入有限,小公司因为规模小,人员不够,大公司因为行业多,投入不够,如果选择了他们,我发现即使回报合理,也很难保障成功,我自己可是有着深刻的教训。”

“是的,是的”几位与会者都发出了同样的声音,这让大李有点迷茫了,小的不行,大的也不行,钱给少了不行,给多了也不行,那该怎么办呢?

“我也总结了一下,”王经理继续他的话题,“这两类公司我都合作过,的确如两位老总说的那样,小公司如果客户不多的,投入上还能有所保障,另外,他们也想在这个行业里多占点份额,还算努力。就怕他们客户一多,就顾不过来了,加上内部管理体系不够完善,大都和小作坊一样,客户一多就乱了手脚,钱又挣得不多,很难再大规模引进人才,现有的人就忙得一塌糊涂,收入又上不去,跟着就出现人才流失,新来的又不懂业务,客户就开始抱怨,投诉,换供应商,最后公司关张。我记不清是谁说过的一句话,说中国软件行业,大部分企业不是饿死的,而是撑死的,说的就是这个道理。”

王经理很是感慨的摇了摇头,“而大公司呢,一涉足就是几十个行业,看着是大,也关不了门,但真往咱们这投的有多少啊,关键是几十个行业,实施的方法和来的人都差不多,毕竟咱们地产行业还是有自身的特殊性,来的人还要我教他们业务,整上几轮,不是业务部门没信心了,就是我没信心了,勉强凑合用吧,也是顾及领导的面子,真是难搞啊。”

大李听到这,不由得有点心寒,这可咋办,难不成这工作就没法做了?

“所以呢,一定要找专业的,”王经理好像知道大李想什么似的,“我发现吧,必须找懂行的,指着这个行业吃饭的公司,要对这个行业有比较深入的研究的,最好还能指导我们规划的企业。”

袁总接过话:“其实,我认为,选择供应商的前提是,你想要什么?每家地产企业的情况都不一样,所处的阶段也不同,而每家供应商也都有自己的优缺点,不能一棍子打死。如果你老板就认便宜,不认别的,你又说服不了他,那你找贵的来也不合适啊;如果你公司什么都想清楚了,管理、规范、流程、标准都梳理得再清楚不过了,你就找技术开发实力强的企业为你定制开发就好了;但如果咱们企业还是需要借鉴同行的经验,行业的普遍做法,甚至是前瞻性的管理研究,的确就需要有专业素养的供应商了。我想说的是,选择软件供应商不比其他的供应商,尤其是像咱们这样还在不断发展,不断变化的行业,很大程度上是在找有着类似长期咨询性质的合作伙伴,找对了,事半功倍,找不好,忙死了,也没有人念你一句好。”

几位经理对袁总的话都表示了赞同,对供应商的选择展开了讨论,会议一直持续到落日余晖从落地窗照进来。

大李在回家的路上心里盘算着今天的收获,感觉有点信息量太大,需要好好梳理一下,但有几点还是很有用的,要了解自己的老板,知晓公司的战略,学习相关的业务,不然就不知道该从何下手,不能只做IT男;要懂得多赢,要取得老板,业务部门,供应商的支持,否则就是多输;要选择适合自身企业的供应商,最好还是要懂业务,肯投入的企业,才能真正帮到自己,帮到公司。想到这,大李感觉自己稍微有点开窍了,看来,走出去,多交流,还真没错!大李的心情不由愉悦起几分来。




评论(4)

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    1. 鲁小勇 多赢思维,给力!

      回复[0] 2012/11/19 22:15

    1. 朱暑冰 “很认真地去关注老板的一举一动,包括他在高层办公会上的讲话,他发表在内刊上的稿子,他到售楼处最爱问的问题,去工地上最爱了解的事”,这是了解老大需求的好办法,我个人的经验也是在每周的总经理办公会上看他review业务,以及各个VP的回答,这是发现需求的最好途径。

      回复[0] 2012/11/19 09:48

    1. 徐蕊 好故事,帮转,但是需不需要最后总结一下呢?

      回复[0] 2012/11/19 09:46

    1. 张嘉奕 感谢您的分享,文章已推送至e行网“热点精华”页面~

      回复[0] 2012/11/17 23:04

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