【王甲佳e言业务逻辑】-流程最终应向业务逻辑妥协

标签:业务流程和谐生产方式王甲佳业务逻辑

访客:22118  发表于:2012-11-14 08:28:50

流程最终应向业务逻辑妥协

 企业用人是寻找一个供方,企业与咨询公司、软件公司合作也是寻找供方,供方是否能让企业文化在演进的信息系统里顺利传承,能否为企业可持续发展创造一种合适的机制,这是每个企业在决定做地道的BPR前都必须考虑清楚的。 

BPR(Business Process Reengineering,业务流程再造)自从被美国哈佛大学Michael Hammer教授清晰地阐述出来后,就被当做重要的概念为甲乙双方所接受,大家都认为企业变革需要在业务上做很多调整,甚至是颠覆性的。这些调整或变革的成果通过信息化手段来巩固并持续生效将是最方便的方式,甚至是唯一的方式。 这些似乎都达成了共识,然而事情并不是这样简单。 

BPR在企业的发展中到底是一个过程还是一个结果?是不是有清晰的里程碑?在有软件公司参与的BPR活动中,BPR到底向谁妥协?如果我们不能对此做出清晰判断,那么将面临着比纯朴的变革动机坏得多的结果。

评论(6)

您可以在评论框内@您的好友一起参与讨论!

    1. 朱暑冰 我更喜欢称之为管理目的,因为有的时候业务部门要求的流程是没逻辑,或者仅仅本部门逻辑,需要企业更高层或最高层从公司的管理目的出发,来调停或规定。所以现在企业应用系统的实施,很多强调端到端流程,如Order-to-cash, project-to-bill等。

      回复[3] 2012/11/14 10:13

    1. 张嘉奕 感谢您的分享,话题已推送至e行网“热点精华”页面~

      回复[0] 2012/11/14 09:56

    1. 徐蕊 BPR如果从信息化的角度来说就很难被企业所接受,如果从业务调整,业务的层面来推进的话,肯定有不同的效果,但是BPR始终没有热起来,不一定是被忽略了,而是企业已经这么做了,只是没意识到,您说是吗?

      回复[1] 2012/11/14 09:41

    1. 徐蕊 您给自己创办的栏目真不错

      回复[2] 2012/11/14 08:35

    1. 王甲佳 续:

      BPR和风细雨地进行也有它的套路,最根本的是最大限度地尊重企业的业务逻辑。 

      在企业业务流程重组面前,确实需要我们做出牺牲,许多地方需要妥协。对于咨询公司、软件公司所推荐的东西必须抱着批判吸收的态度才行。当前许多企业是具备这个能力的,只是我们一直没有留意到而已。 

      我们的行为,我们的流程只向一个方向妥协与演化,那就是企业的业务逻辑,而不是现成的软件、现成的咨询方案。我们只有向自己企业最客观的东西看齐,才会形成真切的发展机制。 

      如何认识到自己企业最客观的东西呢?这里我做一个探讨: 

      任何一个企业的诞生和发展,都缘于初始的一个朴素理念,或者说是想法,或者说是概念。这个概念即便被类似“只为赚钱”的外在目标所掩,它也是存在的。要兑现这个概念,需要一个通道来帮助,这个通道就是商业模式。商业模式面对的是大量的资源与能力的集合,包括许多不可控制的东西。不管什么样的商业模式都必须保证闭环的现金流出现,否则只是学术模式或者社会模式了。 

      要实现闭环的现金流,就需要一个逻辑对业务进行控制,这样就产生了业务逻辑。事实上这个环节最容易出现问题,甚至是与商业模式对立的问题,通常是短期利益与长期利益冲突的问题。 

      业务流程或者说是业务过程又是保证业务逻辑的,由于业务过程中通常会遇到资源、能力与需求的冲突,我们通常只在流程面上去处理问题,而经常忘记逻辑方面是否到了该进化的时候。业务过程需要资源结构来保障,并通过最细致的作业标准奠基,这样的情形在制造业里面是普遍存在的。 

      随着业务的开展,这种商业模式所决定的业务逻辑被人所认识,然而这样的认识通常又是不知觉的,但是确实是非常重要的。我将这五个方面进行了一个关联,如图所示。 

      人们通常以需求变化来解释系统为什么不适用了,而不知道是不是在业务逻辑上应该发生什么变化,所以在表面上抓住需求而展开许多改善活动,而BPR活动往往没有生命力。 

      我们知道,除了那些结构化已经非常清晰的领域,比如财务、人力资源、销售等可以通过标准化的配置与适应性的修订来长期满足需求之外,体现核心业务处理过程和企业核心价值的系统性应用必须高度个性化。这事实上是逻辑力量所决定。 

      所以,请外部力量最重要的任务应该是帮助我们认识业务逻辑。虽然现在咨询公司还缺乏有效的工具,但是它们性能良好的结构化思维可以与我们对业务的通透了解进行耦合,有利于发现具有企业特质的业务逻辑。同样对于软件公司,他们的经验确实重要,局限于软件公司的知识管理水平,我们更相信那些有资历的软件实施人员所提供在其他企业(不一定是本行业)处理一些问题的方法和技巧。 

      以这些活动为开端,我们才会产生有意义的BPR活动,才会更实际地描述我们对管理软件的需求,整个变革过程才会变得从容,一波接一波的BPR才会推进企业的可持续发展。 

      流程只向一个方向妥协与演化,那就是企业的业务逻辑。 

      回复[3] 2012/11/14 08:32

    1. 王甲佳 这个话题会持续一段时间,首先会整理一些自己最近几年在这个方面的“研究”。

      回复[0] 2012/11/14 08:30

<--script type="text/javascript">BAIDU_CLB_fillSlot("927898");