ERP项目交付时可“多说少做”

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访客:17939  发表于:2012-04-27 16:18:32

ERP项目实施工作完成之后,往往在项目经理和顾问撤场,系统的应用程度就往往会出现下降,甚至在项目经理和顾问撤出之后,系统走到了最终停摆的命运。特别是在当前许多企业的IT部门职责不明确,业务部门工作压力普遍较大的情况下,对于系统上线应用也是“运动式”的,公司领导关注了就用,一旦大家不再关注的时候,系统也就烧开了的水慢慢冷却下来了。 

这应该是企业方的责任呢?还是软件交付方的责任?我认为很大程度上应该是软件交付方的责任。软件交付方的职责中,有一条很重要,那就是“授人以鱼,不如授人以渔”,把客户的系统交付上线不是最张目的,教会客户如何运营和应用系统才是最终目的。而为了达到这个目的,我们的项目经理或者顾问在项目现场应该做什么呢?确切点说,往往是因为我们的项目经理或顾问做的太多了,项目经理应该在项目现场学会“多说少做”。这一个观点来自于我的一位同事,这位同事在进行某项目实施工作的总结时写道: 

在项目实施阶段就让客户多动手、多思考,而我们少动手。少动手并不意味着鼓励偷懒,而是由我们告诉客户方法,指导他们如何应用,让客户知道为什么要这么做,然后具体的流程梳理与操作让他们来完成。因为作为项目经理,要调配好手中的资源,公司内部有你的资源,客户方的关键用户也都是你的资源,这些资源都要有效的利用起来。所以这次在FT实施中,大部分工作都让他们来完成,包括流程梳理、方案编写与汇报、数据准备、权限分配、业务参数设置,工作流配置等,但每一项工作我都会跟他们一起完成,指导他们怎么应用,为什么要这么设置,具体录入系统由他们完成。另在实施中也明确了各部门的系统应用岗位职责,同时在部门内部还指定专人(称为部门信息管理专员),部门信息管理专员作为本部门系统应用的第一责任人,要熟练掌握系统应用,作为本部门系统应用专家,完成部门内部的培训,知识传递等工作,所有这些职责都具体到部门和具体的个人,并通过公司的正式发文,让每一件事情能责任到人。责权清晰了,再加上我们的监控,执 

而就是通过这样一个过程,将ERP项目经理的职责—传授方法贯彻到底,只有这样才能确保项目最终上线应用的效果,也不会出现项目经理撤离之后的应用衰减问题。 

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