运筹帷幄 百亿军团IT建设逻辑

标签:ERP业务流程商业智能

访客:19293  发表于:2012-11-03 10:10:18

中国房地产信息化建设在摸着石头过河潜行一段时间后,终于迎来ERP的春天,“人找事”的传统手工模式渐渐被“事找人”的信息化办公模式所取代,而先行者对信息化战略高认可、资金高投入、工作高依赖的“三高”格局渐成气候,诸多房企尤其是地产百强在经受扩张风险和管理短板后不约而同地加快了IT建设,务实的房企也开始明白了“Why IT”和“What IT”两大内容,但头疼的“How IT”问题依旧是一知半解。本文将结合IT先行者百亿军团信息化构建逻辑,为中国房企信息化管理后起之秀提供参照。

主逻辑 

战略发展—管理变革—流程梳理—IT落地

企业经营与管理应该分解为立足方向性的战略层,立足管控性的管理与控制层和立足保障性的执行层。但对当下房地产行业而言,在外部调控政策和市场转瞬即变的经营环境下,唯有通过内部管理变革而不是押宝牛市去应付外界的不确定性。可随之而来的问题是,房企管理提升要么缺乏合适理念模式而管控无序;要么有好理念与流程却缺乏IT平台保障,最终导致战略落地与兑现成为问题。根据保利、碧桂园、雅居乐等百亿军团突围战略中,我们清晰发现百亿军团对基于业务驱动的信息系统的高度重视,他们也在实践中走出一条“战略发展—管理变革—流程梳理—IT落地”的变革之路。

高层支持 

IT必须支撑业务战略落地


    信息化本身就是一把手工程,没有高层参与和应用的信息化必然不能发挥信息化的极致效果。在百亿军团IT提速势在必行的趋势下,企业高层不仅要意识到信息化战略支撑业务战略落地的重要性,还要在高度关注重视IT建设、强化组织架构、保障IT资源投入,并在实施中审查关键节点,在上线后带头应用、深化推广,对整个信息化实施全过程予以支持和督促,唯有如此,信息化方能提升业务效率、提高管理水平,最终成为企业数字化神经系统。 


   组织保证   

卓越的CIO与懂业务的IT精英

CIO和IT精英是企业推行信息化的关键角色,近几年,地产百亿军团争夺CIO和IT精英越演越烈,不仅在同行中开出百万年薪的优势吸引人才,还跨行业向世界500强如微软、阿尔卡特、宝洁、IBM等企业聘请全球信息化专家加盟,部分聘请的CIO也直接被委任总裁助理等高管。应该说,信息化也需要构建强有力的信息化组织,并在制度、流程、权责上保证IT参与到企业管理变革和业务流程优化中去。


   提速策略 

坚持自上而下,以终为始,强化IT与业务的粘度


   1.坚持自上而下,以终为始的推进策略

国内房企信息化推进早期大多遵循“自下而上”的逻辑,当时的IT上线大多受业务驱动,系统应用大多聚焦于“部门级”,比如典型的售楼系统、成本系统,而后随着企业其它业务子系统和后期全面预算、商业智能等高层决策系统的应用,企业信息化不自觉的走出了一条“自下而上”的路径;而在2005年后,伴随房地产IT行业逐渐成熟,房企跨区域多项目发展对信息化管理的迫切需求,许多房企高层开始觉醒构建ERP提升管理的必要性和紧迫性,他们开始以高层的管理视觉以终为始,主动“自上而下”的推进ERP整体业务解决方案的实施,由于自上而下和高层的牵头与重视,也顺理成章带来房企信息化的大踏步推进。


   2.以管理为导向,“IT自动抓取、手工填报”的“手自一体”信息化构建模式

基于高层自上而下的推进信息化管理架构,形成以终为始的管理金字塔模型,在管理各个分支中,通过类似“手自一体”(IT手段与传统手工融合)的管理架构,充分实现企业管理的一体化和高效率。通过信息化自动提取和手工填报,共同支撑及时、全面、准确且有机集成的业务决策支持数据,有效帮助决策层灵活洞察业务变化,并快速做出科学决策,最终支撑了“决策不失误”。

3.强化IT与业务、管控的粘度,IT才不沦为摆设

房企信息化绝不是信息化一个部门的事情,信息化也只有与业务和管理结合才能最终发挥IT价值。因此,IT提速还需要真正让IT与管理、业务紧密绑定,这就需要IT与业务有很大的粘度。需要强调的是,如果IT系统没有严格与企业纵向(自下而上的关键审批过程)及横向(从左到右业务协同)有效绑定,那么企业信息化大多将沦为摆设,最终以失败而告终。

IT执行框架逻辑 

看得清、控得住、做得好

IT、管理和业务三者在很多房企是脱节的,信息化标杆房企往往将IT与企业管理及业务过程深度耦合,因此房企IT在推进上需要充分对应企业决策层、管理层、操作层各自的IT需求,让决策层在决策时能够减少信息不对称,保障决策有所依据;让管理层能够通过管理前置以及流程制度的高效落地,最终控得住;让执行层能够增强工作协同,提升工作效率,最终把工作做得好。

1.决策导航及监控KPI指标,让决策者对一线看得清

首先,有了基于核心业务的ERP管理平台,房企集团总部就可对一线各区域、各城市、各项目按自己所关注的维度随意在决策导航系统中进行抽取,总部决策管理层可以按自己的权限查询相应业务过程和管理审批流程,这种多维度、多指标、全面真实、随时随地的信息及数据查询和监控平台,保证了总部对一线业务“看得清”,对企业经营关键KPI指标“看得清”。

2.分级授权与审批管人、管钱、管事,帮助管理者“控得住”

其二,在业务“看得清”的前提下,集团总部通过构建总部、区域、城市、项目各层级的合理集分权机制,分级授权,保证各层级业务的管理可控性和经营灵活性,最终将这种集团管控模式固化到信息化系统中。然后集团总部通过各种自下而上的审批流程,预警和强控手段,针对公司所有人、钱、事以及与一线关键业务过程进行审批和监控,最终实现总部对一线业务和管理“控得住”。

3.数据标准化、管理标准化、业务标准化、流程标准化提高工作效率,让执行“做得好”

所有的管理理念和业务执行需要操作层去落地,如何保证操作的高效和合规,除了IT新技术所支撑业务数据的记录、分类、运算、统计的快捷,提高工作的效率、规范和统一外,IT对企业管理和业务标准化的支持也是一个重要支撑。基于IT的标准化主要有基础数据的标准化、管理的标准化和业务的标准化。对房企而言,基础数据标准化主要体现在对项目分期的标准化、产品分类的标准化、供应商数据标准化和客户数据的标准化,这是一切业务记录和统计分析的基础。而管理标准化则是管理模式、管理手段、制度规范、横向协同的标准化;业务标准化主要是基于业务模板、工作表单、业务工具等的标准化。

IT执行的关键切入点

聚焦核心业务,先抓收支双线,侧重计划质量 

理清了IT提速的主逻辑、战略、策略、组织、框架之后,剩下的就是要找到切入点进行信息化建设。房地产信息化战略本身离不开房地产核心业务与经营,对纯粹的房地产开发企业而言,只有扎实聚焦项目利益最大化才能实现公司利益最大化,而项目利润最大化则主要取决于项目销售和现金流,这就需要房企以营销和成本为导向,一个管“收”,一个管“支”,但是收支的背后却是项目整体计划的有效执行与产品质量的保证。这种房地产赢利和业务属性决定了房企信息化首先需要聚焦核心业务,先抓收支双线信息化,真正让企业的销售收入和成本支出准确化、透明化和可控化。而在收支双线的背后则是聚焦项目运营的计划管理和聚焦产品质量的设计数据、设计过程、施工过程的管理。这种逻辑已经在诸多地产百亿军团信息化成功实践中得到验证。


评论(3)

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    1. 徐蕊 这么不好用的发布系统,您还能发的这么好,我真佩服了!

      回复[5] 2012/11/05 09:42

    1. 董凯 流程梳理到IT落地

      回复[0] 2012/11/04 21:54

    1. 徐春光

      学习!聚焦核心业务,先抓收支双线看得清、控得住、做得好

      回复[1] 2012/11/04 14:48

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