稻盛和夫秘密的IT解读

标签:CIO稻盛和夫业务洞察

访客:23105  发表于:2012-10-29 15:10:21

《稻盛和夫秘密的IT解读》 近日看到一篇文章《稻盛和夫自述:日航如何起死回生》,介绍了稻盛和夫领导下的日本航空公司(JAL) 在宣告破产2年7个月以后,扭亏为盈,在东京证券交易所再次上市,稻盛和夫总结了创造该奇迹的如下五个秘密:

1. 零工资的奉献给了全体员工一个好榜样。

2. 不能让日本航空公司倒闭,不能让它影响日本经济,尽可能地保住更多人的工作机会。以一种历史责任感走进了日本航空公司。

3. 做的第一件事,就是要明确日本航空公司的经营目标,并将这一目标反复向全体员工传达,让每一位员工时刻牢记自己要做什么,公司要做到什么。大家团结一心,经营者与员工的心灵产生共鸣。

4. 用我的经营哲学和人生观,对企业进行了改革,尤其是官僚体制和企业的经营服务意识。深入到第一线现场,与乘客、与机长、与客舱服务员、与行李搬运员,与其他的地勤人员交流,让员工和我一起拥有共同的价值观,拥有共同的经营理念。选拔优秀的员工担任管理干部,让每一位员工树立起经营者的意识,建立起一种创新的公司规则。

5. 特别关注统计工作,经过改革,现在各个部门的数据做到即有即报,公司详尽的经营报告,做到了一个月内完成。同时,对于公司内部经营体制实施了改革,实行了航线单独核算制度,并确定了各航线的经营责任人。

相信很多的企业管理专家或咨询人士有各自的解读,作为一个IT人,我把视线首先放到了第五点上。这显然是一个报表或BI系统,提供了企业的洞察力,航线的单独核算是一个高层管理者在复杂问题的情况下,理清思路、发现问题的常用招法。

我曾经接触过一个企业的案例,由于老大出事,集团公司委派了一个新老大来管理A企业。经过一段时间的摸底,新老大发现A企业原来都是在粉饰报表,实际已经接近破产的边缘。新老大的第一个指令就是划小考核单位,用类似事业部的方式来考核4个BU。所有BU的人员都转为绩效管理的模式,BU的盈利状况和其员工的绩效工资挂钩。这是老大的一个纲领性要求,可是在实际的推行过程中碰到了很多具体的问题,如:

1. 绩效如何公平地设定。BU中有现在的现金牛,也有刚研发的新产品,正在开拓市场,如何科学设定毛利的指标呢?

2. 管理成本如何分摊?

3. BU往下,又如何分解考核指标,及设定绩效的基准呢?

4. 如果某个BU真不行了,又如何处理呢?

一系列的实际问题其实是了解企业病灶,并提出解决方案的良机。可惜新老大始终将自己定位于集团下派的工作小组,不参与具体的管理,自然也不具体参与问题的发现、分析和解决,最高指示设定后完全交给原来BU的老大去运营。对比稻盛和夫的前四个秘密,两者的高下立刻体现。

其实做老大,管理的思路都是类似的,业务洞察是万试万灵的第一步。将这种洞察一步步分解下去将会碰到一系列的问题,这是抽丝剥茧,理清头绪的好机会。但这种分解大量涉及到有自我思想而不是机器的人,如何让员工信服、发挥创造性,劲往一处使是配合这种洞察能力,发现问题,解决问题的必要条件。洞察的数字化不是仅仅为了给员工加指标,而是为了取得一致的视角,全部基于数字来科学决策。层层的管理者是为下面的人服务,为下面的人解决问题,这个观点的树立并融入每一个管理者的本能之中,带头做好表率作用,才能保证绩效管理这朵好花结出好果。

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