地产知识06-万科的组织管理框架解析

标签:安全

访客:20889  发表于:2012-10-22 22:37:20

上文中重点说明了房地产企业的组织管理框架的演进过程,从初创阶段的游击队,还谈不上管控模式;强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段,这是典型的操作管控型模式;再到强调多利润中心的授权阶段,这已经是矩阵管理,向战略管控型演变的过程;最后再到“总部-区域中心-城市公司”的三级管理模式,这已经完成了战略管控的转变。前面的内容还较为理论化,这周重点使用万科集团的组织管控模式进行分析。

clip_image001

如上图所示,万科一开始采用的是典型的操作管控型模式,但随着区域管理总部的成立,逐步向战略管控型转变。

采用这个组织架构的优势如下:

  1. 定位清晰:集团定位从原来的操作管控型转变为战略总部;区域管理总部定位为业务管理总部,城市公司定位为执行一线;
  2. 业务细分:按照产品开发全过程分别设置专业部门,进行专业化管理和服务;注意:专业细化之后还强调了服务;
  3. 前后端控制为主:重点控制价值链前端(从项目论证到设计环节的关键点),通过制定程序及确定方法(如战略采购)控制前端,通过过程信息反馈进行过程监控,事后评估或者考核实现事后控制(如成本考核与审计)。(这个点就可以看到信息系统的重要性了,事前、事中、事后都和IT系统相关)
  4. 管理强势:集团在三个层面强势管理,下属公司管理一致性高:人力资源、风险评估(审计)、财务管理;

当然,采用这个组织架构也会有如下劣势:

  1. 管理层级多:组织管理层次多,一方面为人才提供良好的发展途径,同时也造成运作链条过长,影响运作效率;
  2. 管理成本高:由于专业过度细分,导致专业人员增加,管理成本增加,内部协调难加大;
  3. 产品线管理能力弱:集团在产品线专业管理能力更加以专业服务为主,相较其它方面的管控力度比较弱,也造成了一些专业方面的问题,如工程质量、客户满意度低等。

在项目公司层面的组织架构设计:

  1. 万科对项目层面的组织模式为弱矩阵的组织形式,项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明,及对项目的整体计划负责;
  1. 在各专业策划环节还是以各专业职能部门为主。工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及工程采购、以及对各项目质量的监控。但项目经理部在权限内还是有一定的采购权和其它的经济权。
  1. 这种模式比较强矩阵来说,对项目经理的要求比较低,项目总经理同时负责项目现场的工程和计划管理,易于掌握项目情况。项目的风险比较可控,容易复制。也易于职能部门的专业能力提升。
  1. 此模式被大多数企业,特别是民营地产企业认可,得到广泛推广。

当然,这也只是万科的组织架构,不一定适合所有地产公司,毕竟考虑这也是万科支撑千亿规模所必须面对的问题:集权、放权?组织结构的设定四原则为:渐进、可复制、精简成本、风险制衡。反过来再看这四原则,或者理解会不一样。

说明:上述内容来源于资料,未验证现在万科是否仍然使用该组织构架。

评论(4)

您可以在评论框内@您的好友一起参与讨论!

    1. 徐蕊 近来如何,还在明源吗?图片都显示不了,而且上篇文章在哪里呢,老童?

      回复[2] 2012/10/23 08:12

    1. 石娜娜 收藏学习

      回复[0] 2012/10/23 07:38

    1. 姜稳 感谢您的分享,万科是个值得学习借鉴的企业。

      回复[0] 2012/10/23 00:38

    1. 张嘉奕 童总好久不见,感谢您的分享,文章已推送至e行网“热点精华”页面~

      回复[0] 2012/10/22 22:44

<--script type="text/javascript">BAIDU_CLB_fillSlot("927898");