CIO职场技巧:巧妙与不懂IT的领导沟通

标签:CIO职场

访客:22591  发表于:2012-10-18 10:34:23

对牛弹琴的典故相信大家都知道。跟没有IT背景的领导谈论IT项目,是现在CIO最头疼的问题。特别是有些“专横”的领导,CIO与其更是难以相处。但是,工作还是要做的,信息化项目如果没做好,责任还是要CIO来承担的。所以,跟这些“IT盲”的领导进行沟通时,是要讲求一些技巧的。

现在大部分公司、企业的一把手,特别是传统制造业的领导,基本上都没有IT背景,不了解信息化项目跟传统项目之间的区别,更不了解现在主流的管理软件该如何实施,能够为企业带来哪些收益。反过来说,他们也没有这个时间去了解这方面的内容,这就需要CIO通过一定的技巧,把这些信息概括的传达给企业一把手,然后CIO才能进行接下去的工作。

但是,要跟这些“盲侠”沟通,不是一件容易的事情,这就是考验CIO能力的时候了。此时,CIO要根据领导不同的性格,“投其所好”,才能够打动领导的心。

我这里就列举一些不同性格的领导,看看该如何才能说服他们,让他们为你所用。

种类一:谨慎性的领导

有些领导在企业管理过程中,崇尚谨慎,坚持中庸之道。对于自己不熟悉的领域,从来不去涉及。他们担心因为不熟悉这个领域,而做出一些不正确的决策。如在IT项目立项时,他们担心被CIO所糊弄,或者怀疑CIO的决策能力,所以把信息化项目的决策权也收回给自己,而不下放给CIO。

当CIO根据企业情况与信息化发展的趋势,建议企业上信息化项目时,领导就会要求CIO进行多次调研,多次因准备不足或者其他原因推迟信息化项目的立项。笔者曾经在一家企业服务过,他们企业决定上一个ERP 项目时,整整考虑了一年有余,这是在考验员工的耐心。“拖延”已经成了他们的家常便饭,但是,他们对于企业自己熟悉的领域,从来不会拖延。此次,这当中主要的症结还是在于信息化项目让他们感到陌生,因陌生而感到“恐惧”。

应对措施:

1、让客户来说话。

其实,每个企业的一把手只要信息化项目真的能够改善企业的管理,增加企业的利润,他们还是愿意投资的。问题是,如何让一把手切身体会到信息化项目在企业管理方面的优势呢?

笔者在劝说领导时,最喜欢利用的一招就是利用领导自己的朋友圈子,让他们做“说客”,来说动领导,他们一句话,比我们讲十句、百句都有用,特别是企业的客户。如我觉得企业按照现在的规模与发展状况,有必要上CRM项目时,我就会去打听,企业现在的客户,有哪几家上了CRM项目,并且使用的效果,我会找一家使用效果比较好的客户,让他们“现身说法”,谈谈他们使用CRM 的感受。如此,更容易让老总接受CRM 项目,比起自己大费口舌去讲CRM 的好处,作用要明显的多。

2、让领导去实际企业参观、考察。

如企业现在准备要上ERP项目,但是,领导一直迟疑不决,下不定决心。ERP项目毕竟不是小的投资,要花费企业近100万的资金,还不包括其他人力物力的支出。一方面,他们担心上了ERP项目后,能够给企业带来哪些收益,若有了ERP软件后,企业管理还是上不去的话,他们肯定会受到企业投资者的责骂;另一方面,他们还担心该跟哪个软件供应商合作,这个实施公司实力如何,这毕竟跟他们的专业知识没多大关系,他们无从判断。此时,我就会使出我的杀手剪,让软件公司列举一些成功的案例,并在他们的帮助下,随机抽取一家成功实施了ERP项目的企业,带老总去做实地考察。让他亲感受一下,ERP 在企业中是如何运作的,是如何帮助企业解开心解的。这显然比软件公司的天花乱坠的讲述效果要好的多。

不过,有一点要注意,在带老总去实地考察前,CIO自己暗地里先要去了解一番,万一去考察的企业,ERP项目做的不是很好(有可能是企业原因或者软件公司的原因),那就不要带老总去看了,除非你也不想上ERP项目。否则,就是搬起石头,砸自己的脚。

种类二:完美主义型的领导

笔者在多家企业中,从事过CIO相关的工作。在这些企业中,有些企业的领导有一些完美主义的倾向,特别是有一些家族企业。他们对于信息化项目有一定的认识,没吃过猪肉,也看过猪跑;但是,对于信息化项目了解的又不是很透彻,在他们眼中,信息化项目的知识都是从书中得来。但是,现在的教科书中,都把信息化项目说的有点“神化”的感觉,只谈信息化项目对于企业有什么什么好处,而对于,信息化项目的风险则从来不谈。所以,这导致他们对于信息化项目过于的依赖,以为企业管理不行了,只要上了信息化项目,就可以起死回生,甚至,有的领导人认为企业只要上了信息化项目,就比他们老子要强。所以,这些领导人出于种种原因,对于信息化项目的预期都比较高。

这种领导,对于CIO来说,有利有弊。好的地方就是他们比较推崇信息化项目,在信息化项目的投资上,比他们的老子要大方的多,同时,CIO在他们企业中,也比较受到重视,在他们的强力支持下,信息化项目也比较容易实施与推行;但是会遇到一个问题,在他们眼中,没有信息化管理软件解决不了的问题,我在管理中出现的需求,无论大小、不计成本,都要给我实现。这就会大大增加信息化项目的成本与实施周期,信息化项目会向滚雪球一样,越滚越大,难以驾御;况且,企业管理中的很多问题,还是要通过改善企业自身的管理水平才能解决,信息化软件只是起到一个辅助、巩固的作用。

遇到这种领导,CIO除了感叹自己有幸得到领导的重用外,就要注意在信息化项目一开始,就要打破他们的完美主义观,让他们对信息化项目有个正确的认识。

1、在项目立项时,要有明确的目标。如企业要进行ERP项目时,要在项目规划书上,明确写明项目涉及到的范围与实施周期;最好能够详细的调研,列举需要通过ERP软件解决的问题;在立项的同时,也要写明ERP项目的风险,如业务流程重组的风险,等等。是好是坏,让一把手心中都有准备。免得到时候项目失败时或者没有预期的好的时候,他们会受不了打击。那CIO的饭碗也就保不住了。

2、要通过各种渠道,让一把手知道一些信息化项目管理的常识。其实,信息化项目管理,很多方面都是跟企业管理相通的,只要CIO一点拨,一把手就可以明了;现在的问题是,CIO太顾及老板的面子,不愿意出头去进行点拨,到项目遇到挫折或者失败时,双方都会后悔。如20/80原则,无论是在信息化项目还是在企业管理中,都可以用到。领导既然可以当企业的一把手,对这一管理的基本原则,也已经深入人心。做为CIO,只要稍微跟一把手提一下,一把手也就心中有数,不会过度的去要求信息化软件去管理控制企业的所有业务,他们明白,如此做,是得不偿失的,就好象他们自己不用管理企业的所有工作一样。

以上两种类型的领导刚好是两个极端,一个是对于信息化项目有着天生的恐惧,一个是对于信息化项目过度的崇拜。无论是哪种领导,对于CIO来说,都是一个挑战,同时也是一种锻炼。若能跟这些领导处理好了,则再跟其他类型的领导打交道时,CIO就游刃有余了。

其实,现在CIO的角色已经在逐渐转变,技术已经不在是决定其成败的关键,决定CIO价值的主要在于沟通与协调。

评论(6)

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    1. 张城斌 有点道理,不过看看我之前写的一个故事吧:

      老板:你看咱们有这么多公司,有这么多需求是吧,你们IT这边搞出些系统把这些解决了,对于你们来讲以后就有自己独立发展的可能了,内部公司就作为你们的第一批客户是吧。另外现在市场是有这么多开源的产品你把这些产品整合整合起来不就是自己的系统了嘛。现有很多东西都不需要自主开发了,你搞出一个平台来了有很多人能帮你来开发,说着说着就手起手上的iPad跟我们说上,你看iPad有这么多软件这些都是苹果写的吗?不是,那都是别人帮苹果写的,所以说世界上有这么多聪明的人,你不可能把这些都招聘过来工作,但是如果你有平台的话那么他们就有可能在你的平台上来为你服务,你还不需要给他们付钱,是吧。好吧,咱们就做个平台,这个平台要包含XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX,你看你们多久可以搞出来嘛。。。。

      IT: 老板这个我们得评估系统功能、工作量、人员,对了还有一部分人在您上次交待的项目上得做完了才能抽出来。。。 

      老板:我跟你们说你们这种工作方式是不行的,你做不完的工作你可以拆分成任务包嘛,是吧,你可以把这个任务包指派给别人,还可以定一个价格,以后咱们公司就通过任务包来统计工资跟绩效。至于上次那个项目嘛先别做了,现在这是大的概念做好了就可以把上次那个给涵盖到了。所以那个项目的人员从现在开始就调过来好吧。还有工作包的事我觉得这样也不要太久,7天!好吧。为啥七天呢因为上帝创靠人类是用了7天的。所以以后每个工作都要拆成七天。

      两个月后,老板又通知IT开会,那个。。咱们现在要搞一个大的XX平台,这个平台可以OOXXOOXXOOXX。。。。,你们看你们IT把人员的都组织一下从现在就开始做这项工作,每周跟我汇报。。。

      一年后,老板要求IT提交年度分析报告,汇报刚到一半老板就开始说我投了这么多钱养你们这些几百号人,也没搞出几个像样的产品来出。。。过年前半个月公司开始裁员,开春老板又想了一个新的平台,又开始招人倒腾起来了。。。。

      回复[0] 2013/06/27 13:26

    1. 陆健星 唉,做IT的人怎么这么苦?一天到晚想着怎么跟领导沟通,怎么说服领导。其实领导对IT心里是有定位的,是通过日常工作中的体会得到的,多说没用,一天到晚说,有王婆卖瓜自卖自夸的嫌疑,还是多做吧。

      回复[1] 2012/11/27 10:35

    1. 朱暑冰 《碰到即谨慎又追求完美的领导,CIO如何沟通》 我曾经写过一篇《立项前CIO要想清楚什么?》http://www.cio.com.cn/eyan/view/17228,其实这5点是CEO对于任何新项目的关注点,其中的价值和风险这两点就导致了上文两种类型的领导,前者更关注风险,所以谨慎;后者更关注价值,所以要榨出投入的每一滴油水。

      除了价值和风险,还有3点是成本、回报如何衡量、多久看到结果,CEO对这5点都要考虑,所以碰到即谨慎又追求完美的领导一点也不奇怪。

      领导懂不懂IT都没关系,和其沟通的关键是讲清楚这5点,全部落到实处、落到具体的业务场景。如果领导还是感觉模糊,可以做POC,在试用的过程中暴露出所有的5点。

      回复[0] 2012/11/26 13:46

    1. 顾昌 如果同时遇上这两种类型的领导该如何,目前我就是如此的困境。还望你们这些资深CIO们帮我看看有什么更好的沟通方式来解决。

      回复[3] 2012/11/26 09:10

    1. 鲁小勇 正是应了对CIO们做的调查报告,70%认为最重要的是沟通。

      回复[0] 2012/10/19 11:49

    1. 徐蕊 估计这些方法都让诸位用的淋漓尽致了吧,还有什么补充吗?

      回复[2] 2012/10/18 10:35

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