如何修炼领导力

标签:领导力转型沟通

访客:27653  发表于:2012-10-10 21:07:50

在一个有20位来自不同企业的高管人员参加的领导力培训课程上,主讲的培训师做了一个实验。他把事先从这20家公司的人力资源部门收集来的“人才胜任能力模型”汇总在一起,隐去公司的名字,然后全部张贴在教室的一面墙上,让20位学员去指认哪一份人才胜任能力模型属于自己所在的公司,结果是乱了套,大多数学员找不准自己公司的能力模型。这表明,不同组织的人才胜任能力模型之间的相似远多于差异。

RBL咨询机构从这一启示出发,试图通过调查研究,对上述相似点加以提炼和概括,综合出一个通用的领导力素质模型。《领导力密码》一书就是他们的一个研究成果,在书中,三位作者为我们指出了在领导力修炼课题上,哪些共同的准则是所有领导者都必须掌握的。本期高端访谈,我们邀请作者之一的凯特·斯威特曼为我们解释领导力修炼的几个关键原则。

一份领导力修炼地图

记者:领导力是经典的话题,有人说是管理界的黑色连衣裙。这一研究领域里已经有很多的理论、模型、概念、框架、方法。相对于以前的这些研究,《领导力密码》一书的独特贡献在哪些方面?

凯特·斯威特曼:我们在书中为领导力修炼描绘出一幅地图,而这是以扎实的调查研究为基础的。我们对一批卓有成效的领导人进行定性的统计研究,分析出他们身上有哪些共通的领导力技能。

我们总结的五项准则,可以从长期的战略性和近期的操作性划分为两个层面的要求,优秀的领导者需要同时兼顾长期战略性和近期操作性的要求。从长期的战略性来看,首先,领导者要能够为组织勾勒愿景(shape the future),回答“去哪里”的问题,另外还要确保所有的同事都能理解这个愿景和方向。他们需要根据现有的资源,检视自己的想法是不是务实的;他们要与其他人合作,在讨论中明确从现在到未来的清晰路径。

其次是要培养足够的人才资本 (build the next generation)。未来的战略要取得成功,组织必须具备长期的能力,而人才资本就是其中最重要的部分。企业要制定明确的人才计划,帮助员工看到自己在公司的职业前景。

从近期的操作性层面看,首先是要推动变革(make things happen),将“所知”变为“所行”。领导力要围绕如何做事,化战略为行动。他们要建立改革系统,知道如何促动变革,如何分配职责,如何委派任务,制定关键决策,同时要确保良好的团队协作。在这个过程中,对于不同的利益相关方都要信守承诺。

其次,要懂得激励人心(engage today’s talent)。要知晓在当下如何去界定、培养和激励人才,让这些人才为组织做出最大的贡献。

最后,这份地图的核心是领导者的自我修炼(invest in yourself)。优秀的领导者都善于学习,他们通过成功、失败、任务、阅读、课程、他人以及自己的生活等多种渠道学习。他们注意修炼充满魅力的个人品格,因为如何没有信任作为基础,就无法让人追随你。

记者:2008年金融危机以后,很多研究者和观察家开始对领导力课题进行反思,例如最近哈佛大学的领导力学者芭芭拉·凯勒曼出版的《领导力的终结》,认为此次金融危机暴露了很多金融机构领导能力上的缺陷,也揭示了领导力研究、培训和咨询行业本身亦存在诸多需要改进的地方。您对这个问题怎么看?

凯特·斯威特曼:此次金融危机的确揭示了很多企业领导力上的缺陷,但是说“领导力的终结”可能也有些夸大其辞了。我们看那些危机漩涡中的企业,雷曼兄弟、高盛等等,很显然都存在领导力上的问题。它们需要更加强有力的领导人,需要重新明确公司的目的。公司的目的不应该是让几个领导人变得非常非常富有,不应该是去欺骗投资者、合伙人或者其他利益相关者,而应该是提供真正有价值的产品和服务,让自己的员工开心地工作,提供合理的投资回报率。

记者:你们的书中提到,卓越领导者2/3左右的领导力特征是共通的。那另外1/3左右的差别因素也很值得研究,例如,像中国这样的新兴市场中的组织需要哪些独特的领导力因素,您对此有什么样的观察?

凯特·斯威特曼:中国的改革开放,是一个从计划指令经济到市场经济的转型过程,这样一个过程要求企业组织的领导力也要做相应的转型。在这个方面,我参与过的一个案例或许可以为你们提供一些启示。

大西洋贝尔是从美国电话电报公司(AT&T)脱离出来的。在20世纪80年代之前,AT&T具有老牌运营商的组织文化特征:垄断,对市场反应迟钝,官僚气,不重视创新, 直到1984年,AT&T的通信业务被拆分为7家公司(被称为“贝尔宝宝”),相互竞争,最后导致新的收购兼并。1997年,大西洋贝尔兼并另外一家贝尔宝宝NYNEX;2000年,大西洋贝尔又与GTE公司合并,组成Verizon公司。

新成立的Verizon公司面临的一大课题,就是重新塑造统一的领导力文化。具体来说,Verizon必须把自己的业务模型和战略目标内化到公司的领导行为当中,能够激发它的员工协同努力,更加关注顾客,更有效率,更加富有创新精神。整个公司的文化需要从“服从命令”转向“主动自发”;公司领导不应继续单纯地依靠组织结构和制度来产生执行力,他们需要超越组织结构的局限性。尤其是,Verizon人需要去发现变革与创新的可能性,去承担更多的责任,还要保持坚韧不拔的攻坚毅力。

为此,Verizon组织全公司4000多名经理和总监级以上的管理人员参加了一个由3个部分组成的文化变革项目:首先是通过阅读相关资料和进行自我评估来做好准备;最后一个部分是历时半年、每周一次的跟进夯实。而中间的核心部分,则是为期三天的“主动献身领导”(Choosing to Lead)案例研讨课程,完全针对管理者日常经营管理中遇到的典型情景和管理难题,引导他们克服里那些令人心烦的障碍,最终成功利用组织的资源达成目标。管理者需要参透种种复杂情况,定义好真正的问题所在,组织团队的力量来解决问题,并且把问题与整个公司的战略联系起来,去说服最高管理层进行必要的资源支持,还要进行跨部门的协作来找出具有创造性的解决方案。

这样一个文化变革项目最后取得了很大的成绩,让Verizon的领导力文化焕然一新。特别是对于那些从指令经济或者垄断地位向市场型企业转型的公司来说,这样的经验值得借鉴。如果这些企业想要变得更加具有创新活力,它们就必须首先对领导力和组织文化进行变革。

高度互联带来的挑战

记者:目前,数字化和高度互联的潮流已经让全球范围的商业环境大为改观。您认为这对领导力提出了什么样的挑战?

凯特·斯威特曼:的确,由于互联网的发展,21世纪的企业和企业领导者都身处高度透明化的环境当中。另外,企业组织内部的员工也具备相应的工具和渠道去获得前所未有的知识和信息。这个时候,组织文化和领导力就需要针对变化了的环境做出相应的调整。

例如,面对信息的快速流动,高度赋能的员工队伍,组织需要变得更加扁平化,领导者也需要改变过去那种高高在上发号施令的模式,转而对员工做充分的信任和授权,领导者工作的重点是帮助员工指明前进的方向,激发员工的主动性和创造力。

可以说,在21世纪,每个知识工作者都是一位志愿者,他们希望做出独立的决策,他们希望发表自己的观点,他们对平等、权利更为敏感,他们只肯对自己信任和认可的组织奉献自己的忠诚、热情和创造力。因此,21世纪的领导者必须非常开放,乐于经常到员工中间走一走,通过面对面的对话、博客或者其他社交媒体向员工分享自己的故事。总之,透明化将成为21世纪领导力的关键要素。

编辑和顾问

记者:您的经历很有趣,从管理杂志的编辑做到咨询公司的顾问。您是怎么实现这种角色的转型的?

凯特·斯威特曼:实际上,我先是担任顾问,然后做HBR的编辑,然后又做回顾问。工作的性质截然不同,我真的不知道自己到底喜欢哪一个,各有优缺点。我喜欢做编辑,那样就不需要经常出差。另外,我可以与作者交流,从中学习到很多,很有意思。而作为编辑,我总是在拒绝,从众多投稿中选择,从十个想法中选出最佳的一个,经常考虑的是这个观点为什么不行。这一点与顾问的思维状态正好相反,顾问总想着怎么让事情玩得转,不管面对什么问题,你都得想出解决的办法。编辑是观点的买方,顾问是观点的卖方。我对编辑和写作还是有很浓厚的兴趣,将来还是有可能做回编辑的。

当然,我也很喜欢现在的顾问角色,在这个职位上我可以与那些将一个观点付诸实施的人们沟通和互动,无论是在教室里做培训,还是在会议室里大家一起想出解决方案,看到一个观点被证明是有用的,都是很开心的事情。这种状态是写作时难以企及的。

不过这两种工作实际上能够很好的互相帮助。采访和写作有助于你成为一位更好的顾问,而与客户的充分互动,也能够帮助你加深对商业和观点的理解,从而让你成为一名更好的编辑。

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