从“IT员工的特性分析”联想到CIO如何带好队伍?

标签:CIO职场

访客:24106  发表于:2012-10-09 10:56:41

枪杆子里出政权,CIO在外面要打胜仗,就必须培养自己的队伍,一支坚强的队伍是CIO赖以在外面拼杀的嫡系部队和利益同盟。可这年头,CIO们普遍反映“人心散了,队伍不好带”啊。这不,几个CIO凑到一起,说起了带队伍的问题:

我们那里有个小伙子,是我亲手招进来的,我很看重他,刻意地让他去参与项目,可他这个人脾气很怪,对人情世故很不了解,跟别的部门沟通起来很困难,经常遭到业务部门的投诉,说他不会说人话;

我们那里现在是青黄不接,前几年因为制度原因没进什么人,近两年大量的招聘毕业生,但这些毕业生只懂技术,对管理没有兴趣,也没有项目管理的经验,现在我们的项目很多,但因为找不到合适的人去负责,很多只能晾在那里;

我们的ERP上线以后,原来实施的几个核心人员都被别人挖走了,人家给的工资是我们的两倍还多,我们也只能眼睁睁看着辛辛苦苦培养出来的人才流失;

现在的年轻人真是不好管,说轻了没用,说重了人家扭头就走,撂下个摊子没人管,严重的再给你弄点什么软件炸弹,那就更麻烦了。

现在的年轻人太势利了,每天不说干多少活,光想着挣多少钱,经常跟你去要待遇,不能满足需求,过几天就走了,频繁跳槽,根本没有长远的计划。

我相信,类似的抱怨还会有很多。去年,笔者在对中央企业的一个调查中也反映出,IT人员管理是CIO们遇到的一个主要困惑。如何带好、用好、维护好这支队伍,在关键时来之能战、战之能胜,成了今天的CIO们必须认真对待的问题之一。

IT员工的特性分析

老子说:“治人事天,莫若啬。”啬,收割庄稼,农事也。治人事天,最好像农事那样,顺应天时地利,顺应庄稼的自然成长规律而作,决不可拔苗助长,有违自然规律而胡为。管理也一样,必须顺应规律来进行管理,也不可有违人性、物性的规律拔苗助长,强制推行。要管好IT员工,CIO们首先要分析今天IT员工所具有的基本特性,然后才能够对症下药,有的放矢。

准确一点讲,IT人员是这个时代典型的知识型员工。对任何企业来讲,知识型员工的管理都是一个全新的挑战,与以往的职业者相比,知识型员工往往具有独特的价值观念和需求模式:有明确的奋斗目标,注重自身价值的实现,并期望得到组织和社会的认可,利润与信息分享需求、终身就业能力提高的需求、工作变换和流动增值的需求、个人成长和发展的需求等比较强烈。而且他们大多接受过系统的专业教育或培训,热衷于追求多变的挑战性、创造性工作,而不希望终身服务于一个组织,一旦现有的工作缺乏足够的吸引力,或失去个人成长机会和发展空间就会毫不犹豫的跳槽。

这些只是知识型员工的一般共性,对于目前公司在职的IT人员来说,大多数是七、八十年代出生的二、三十岁的年轻人,他们更有自己的个性:思路活跃、上进心强,最看重自身的学习能力和创造能力;IT技术敏感性高、责任心较强、比较敬业;但与此同时,他们也存在急功近利、比较自我,比较固执;人际交往敏感性低、不善沟通、心理承受能力差、商业意识和管理意识比较低等问题。这些特点既有IT行业本身的特征,也有这代人成长的烙印。这样不安分、不成熟的特性,再加上外界的频频诱惑,对很多年轻的IT人员来说,在一棵树上吊死是一件难于理解的事,甚至是一种耻辱,这更增加了管理的难度。

IT员工的价值取向分析

虽然上面分析了IT员工的一般特性,但笼统的去评价员工如何管理难免会挂一漏万,在寻找措施前先做一个简单的二维分解有助于我们将员工加以分类。如果我们按照工作能力和工作态度两个指标建立一个坐标体系,可以将员工分为四类,如下图所示:

第一区间:能力和态度都比较好,套用一个IT产品,可以将这类员工比作笔记本型员工,小巧灵便可随身携带(忠诚、态度好),而且能力丝毫不逊色于很大的机器(能力强)。

第二区间:能力很强,但态度较差,套用一个IT产品,可以将这类员工比作键盘型员工,经常需要敲打敲打,不敲打就不给你干活。

第三区间:能力和态度都很差,套用一个IT产品,可以将这类员工比作软盘型员工,基本可以淘汰,被更新的设备代替了。

第四区间:能力一般但态度很好,套用一个IT产品,可以将这类员工比作内存型员工,可以培养一下,经常给他机会学习、锻炼,让他不断扩容、升级。

除了第三区间的员工可以考虑逐渐淘汰之外,其余三个区间的员工要想管好CIO还是要费一番心思的。

IT员工管理的“五力”模型

牛顿第一定律表明:任何物体都保持静止或匀速直线运动状态,直到其他物体对它作用的力迫使它改变这种状态为止;第二定律表明:物体受到外力作用时,物体所获得加速度的大小与合外力成正比,与物体的质量成反比,加速度的方向与合外力的方向相同。如果把这一定律应用到员工管理上来,结论仍然是有效的:任何一个新进入职场的员工都是积极向上的,直到外界的阻力迫使他改变这种状态为止;员工受到外力作用时,所获得的成长速度大小与合外力成正比,与员工的承受能力成反比,成长的方向与外合力相同。

身处职场的每一个员工都会受到来自各个方向的力,其中既有动力,又有阻力,还会有压力和摩擦力,如何让员工顺利成长,稳固自己的大本营,CIO需要掌握一些“力学”技巧,学会“四两拨千斤”的本事。我们不妨模仿波特教授的成果,做一个CIO管理员工的“五力”模型。

1、推动力:薪酬激励

富有竞争力的薪水一定是CIO激励员工的最基本条件,不论这个员工处于哪个区间。传统企业的IT部门恰巧处于传统企业与代表高科技的IT行业的交叉点上,IT部门的人员往往拿着传统企业平均水平的工资干着在IT企业可以拿到高薪的活儿,没有一个可以维持心理平衡的薪酬,队伍自然不会稳定。

多年来,中外众多企业的管理实践证明,薪资福利依然是最重要的人才激励因素和手段,仅对薪资福利不太满意虽然不会使员工马上离职,但对工作绩效肯定有影响。如果没有一定竞争力的薪资福利,肯定不太容易招聘到需要的员工,即使照过来,也多半会把你这里作跳板,一旦有好的机会立刻就用脚投票,一走了之。所以,对CIO而言, “薪资福利不是万能的,但没有科学合理的薪资福利制度是万万不能的!”

传统企业薪资制度多是以行政管理级别和资历为基础建立的,与IT行业的薪资“行规”、薪资水平有较大差异,CIO要考虑的是企业现行薪资福利体系如果不利IT员工的招聘和留任,应如何改进、完善?这确实是考验CIO的一个难题。

为解决这一难题,成功的CIO们因地制宜,各显其能。李宁公司前任CIO庞宏在薪酬方面积极与公司协商,争取为IT技术人员“开小灶”,要求公司支付给内部IT顾问的工资要从IT行业整体考虑,不要仅限于传统行业的薪酬水准。李宁公司人事部门针对这一建议,对全国IT顾问平均薪水反复调查,最终在总经理的支持下,为IT员工们提高了待遇,有些资深IT顾问的工资有可能比公司中高层领导还高。但由于体制的限制,“开小灶”在很多企业中确实难以实现,于是很多CIO带领队伍将IT部门独立,脱离企业独立创办公司,除了继续维持本企业的IT建设和服务之外,还主动到市场上去寻找机会,用带来的收益提高员工的待遇。

2、拉动力:目标牵引

当然,对大部分的CIO来说,自己都不能确定下属员工的薪酬收入,这种情况下,就要尽可能多的为员工创造宽广的晋升路径,让不同类型的员工都有属于自己的成长空间。从目前看,企业内的IT人员有技术、管理和业务三条不同的升迁路径和成长阶梯:

技术路径:助理工程师随着资历增长和个人表现,会被提升为工程师,然后晋升为资深工程师,最后可以成长为架构师,资深架构师等,成为CIO在技术上的左膀右臂。

管理路径:从系统实施人员、项目助理、项目经理、IT主管,最后晋升为CIO,如果做得好还可以在其他高层管理岗位上驰骋。

业务路径:系统实施人员、流程专员、业务管理员,然后升为业务主管,由于具有信息的视角,他们往往比传统的业务管理人员具有更强的适应力。

在这种情况下,CIO一方面要鼓励员工学习业务知识,鼓励IT人员不光要懂IT技术,还要懂业务、学管理,逐步培养懂业务和IT的队伍,跟随企业的业务发展及时地介入各个核心业务管理系统,让公司一步步地提高对IT的认知度,也为IT人员成长铺平道路。

另一方面,CIO也要从员工的个人职业规划角度解决人员流失的问题,根据每个人的特点帮助他们进行职业规划,减少他们对未知前途的迷茫和失落感。李宁公司前CIO庞宏就为每个员工设计了符合自身个性的职业发展规划,他把现有信息技术部的人员控制在25—35个之间,并把员工分为3个小组:ERP项目组、零售管理项目组和系统网络组,每个员工根据自己的兴趣在一个转身的领域发展,这使每个员工的工作更加专业,未来发展前途更加明晰。

3、向心力:文化感召

人是感情动物,对今天的很多IT员工来说更是感性多于理性,要想稳定他们的心,CIO要在文化感召这个向心力方面下点功夫,用环境留人,用感情激励人。这一点对那些“笔记本型“员工更为重要。

曾经看到一个企业老总关于企业文化的一个精辟总结:“任何物质形态的东西,发展到一定程度以后,如果不上升到精神层面的话,就很难再发展起来;在生产领域,物质与精神对接的是品牌、是文化;在一个大的集团里,行业不同、企业不同、地区不同,对接起来的精神的东西就是共同的企业文化” 。她认为:

经营好=偶然成功

经营好+管理好=必然成功

经营好+管理好+企业文化好=成熟并受人尊敬

企业文化是一个很怪的东西,看不见摸不到,但每个人又都能够亲身感受到,能够营造好一个属于自己的部门核心文化,是CIO激励员工的重要一环。这里我们看一下均瑶集团CIO吴大为是如何做的,从中或许可以得到些启发:

上海这么大的一个码头,很多跨国公司,我们凭什么留住人才呢?许以高官和高薪吗?这一招大家都会,我们能给,别人比我们给得更高。靠事业吗?我们的事业跟人家比起来可能太小儿科了。我思前想后,觉得只能靠感情,这个是最不容易模仿的。刚接手这个公司的时候,我用了1年的时间,与同事沟通感情。由于领导换得太频繁,大家对新领导都有点怕。当时我和大家一起办公,我在里面,同事在外面,外面掉根针都能听到。这不是我所希望看到的,我永远不希望我的部下怕我。就像张飞似的,整天鞭打士兵,这样的队伍没有战斗力,最后也被士兵给害了。我在想怎么能改变这种现状呢?为了创造跟大家接触的机会,首先得拉开距离。当时我跟老总申请搬到了楼上的办公室,有什么事情,可以到我办公室来谈。如果在一起办公,你老是去找领导,别人会以为你去跟领导套近乎呢,有些事同事就不会主动找我。就这样,慢慢地他们自己有些生活问题、工作上的问题会主动找我倾诉。我在帮助别人的时候,自己也在成长,也在积累经验。另外,作为领导不要怕你的部下进步,甚至超过你。我要他们每个人都要培养自己的核心竞争力,考注册会计师、到学校深造等等,我都支持。他们有更好的发展机会,我也不会阻拦他们。在我手下,走出了三个新的CIO。很多人到我这里挖人,这说明我这里的人强。

4、摩擦力:惩罚约束

CIO在激励员工的同时还要加以必要的惩罚,激励为主是通过激发员工的工作热情来提高工作效率;惩罚为主是通过严惩来规范员工行为,使员工在制度约束下集中精力工作。对于那些“键盘型”的员工更是如此,需要敲打敲打才能出成绩。

一个企业的处罚制度就好比是一座火炉,如果员工碰到了它就要被烫手,就得受罚。但火炉的存在却并不是要使员工被烫,而是使员工得以聚集取暖,感受温暖,获得热量。处罚制度的合理性非常关键。太苛刻了就象炉火过旺一般,既使取暖者感到焦热而宁愿避到冷僻的角落,亦使从它旁边而过者有被凶猛的火焰灼伤的危险。但太宽松了就象奄奄一息的炉火那样,既使取暖者感受不到温暖而离去,又使有意趋近它者显得肆无忌惮。

对今天的很多IT员工来说,恃才傲物是有普遍性的,有才者一般都认为自己比他人甚至领导聪明,所以当他面对顶头上司时,内心会有一种逆反情绪,这就是管理者常说的不服管。面对这样的下属,CIO也往往容易带有偏见。对待这一类的员工,CIO要多以朋友式的平等交流问题和看法,会使他们有被尊重的感觉、获得一种心理满足感,员工会感觉到这样的领导可信赖,能够解决问题,这样的处罚,是在帮助员工、肯定员工、表扬员工、激励员工。这样的解决是化消极为积极,化被动为主动,化问题为机遇,化失败为成功,化约束为激励。

5、压力:吐故纳新

合理范围的人员流动率(5-15%是最优的流动率)对企业是有利的,这样的流动率可以保持企业良好的人员“新陈代谢”机制,通过新鲜血液,在一定程度上避免思维的同质化,同时对部分比较差的员工也是一个警戒,对那些“软盘型”的员工必要时要扮演黑脸,淘汰一些以保持整个队伍的健康和公平。

但更多的时候,CIO面对的是人员得主动离职,这时候就需要CIO采取一些措施了。对待人员流动,尤其是核心人员流动,很多CIO第一步要做的都是尽力挽留。其实很多时候,“天要下雨,娘要嫁人”,人心不在了,员工如果真想走,无论采取什么办法都是无济于事。因此,CIO在积极为员工创造空间、争取待遇的同时也要做好日常的准备,只有未雨绸缪才不会在危机发生时乱了手脚。

首先,尽量稳定核心队伍。20/80定律在员工管理中同样适用,因此CIO要将员工按照重要程度加以区分。CIO要随时明确地分辨出哪些员工是骨干,一定要千方百计地挽留;哪些人的离去带来的损失是可以承担的。这样,才能够在IT人员离职时,迅速采取合适的应对措施。

第二:将一切工作流程化、标准化,划小工作职责,减少对于个人能力的依赖性,从而降低用人风险。

第三:做好人才灾备。要在平时锻炼员工的多项技能,使每个岗位都有多个人员可以承担,绝不会因为一个人的流失影响整个工作计划。

只要CIO把主要的时间、精力、资源等放在精细选人、精益用人、精心育人三个环节上的时候,留人才不会成为困扰,到那个时候,不管谁要离开,都能平静应对。

评论(2)

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    1. 陆彬 目前部门里都是第二和第四类,还算欣慰。

      回复[0] 2012/10/09 10:58

    1. 徐蕊 @陆彬 我在网上找了近十篇有内容的文章,一会总结下其中共同的观点,不知道是否会产生共鸣?

      回复[0] 2012/10/09 10:58

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