如何处理不想要的结果

标签:最佳实践

访客:17663  发表于:2012-04-25 15:28:17

   

这是一个”处理不想要的结果_生产制造”案例_

不想要的结果(Undesirable Effect ,UDE)是一种效应且客观存在,它危及、降低或禁止满足正当的需求、目标,甚至系统的目标。如能处理此一UDE则可跨越障碍,再创高峰。

 

 

UDE冲突云解决问题的步骤:

1.识别不想要的结果 (UDE)
2.描述问题
3.建立冲突云
4.逻辑检查并更新
5.揭露假设
6.以双赢建构解决方案
7.沟通解决方案
步骤一识别不想要的结果(UDE)

不想要的事(UDE)是一种效应且客观存在:

对系统绩效有负面的作用,已持续一段时间(至少数个月),曾经尝试排除,但仅获得微小的成效或完全没有成效,因为问题的背后拥有固有的力量以至于持续一段时间无法排除。

“我是一家科技公司的制造部经理,我正为缺少零部件而无法完成最终的装配工作而发愁、抱怨。”

不想要的结果是(UDE):我们缺太多的零部件以致于不能完成装配任务

步骤二描述问题

以任意格式写下此事的客观事实,如同写正式的投诉或报告,解释为何这的确是问题及如何地影响你,描述内容包括:

•谁、何时、何时、何地
•要做的事是什么?为什么没有办法做?
•是因为什么事造成的?
“我是一家科技公司的制造部经理,我正为缺少零部件而无法完成最终的装配工作而发愁、抱怨:

「你们总是不及时发布设计变更(DCN),现在好了,零部件短缺,我没有办法依排程装配,现在交期紧迫,你们想想看有什么办法可以解决问题,能装配出货?」”

步骤三建立UDE冲突云

UDE冲突云之建构顺序与内/外在冲突云*和中尉冲突云不同,UDE冲突云建构顺序像是一个”Z”字。

UDE冲突云构图顺序及提问:
1.写下受损的需求[B]

a)构思并以正面的陈述写下受损的需求[B](我们必须要保护的系统需求)。

[B]:符合生产进度安排

b)逻辑检查:因为[UDE]所以伤及[B]

逻辑检查:因为[我们缺太多的零部件以致于不能完成装配任务],所以不能[符合生产进度安排]
2.写下导致受损需求的活动[D]

a)构思并写下导致受损需求[B]的行动[D],造成UDE的原因

[D]:不立即生效设计变更

b)逻辑检查:如果发生[D]就会导致受损需求[B]

逻辑检查:由于[不立即生效设计变更]可以[符合生产进度安排]完成装配作业

3. 写下能获利的需求[C]

a) 构思并写下能获利的需求[C],且为了这个需求你会阻止[D]的行动或决策

[B]:提供顾客最新的设计

b)逻辑检查:为了满足需求[C]所以要阻止[D]发生

逻辑检查:为了[提供顾客最新的设计]因此不允许[不立即生效设计变更]
4. 写下导致获利的活动/决策[D’]

a) 写下导致获利的活动/决策[D’]

[D’]:依计划立即设计变更

b) 逻辑检查:如果[D’]就能够满足[C]

逻辑检查:如果[依计划立即设计变更]就能够[提供顾客最新的设计]
5. 写下共同的目标[A]

a)构思并写下当满足[B] 及[C]时能实现的[A]

[A]:达到公司目标

b)检查逻辑:为何[B] 及[C]这么重要?为什么?

逻辑检查: 为了[达到公司目标],必须[符合生产进度安排]且要[提供顾客最新的设计]
描述问题

根据确认后的冲突云写下问题的描述,描述问题的顺序:A→B→D ; A→C→D’ ; D/D’

为了[达到公司目标] 必须[符合生产进度安排],所以[不立即生效设计变更];

为了 [达到公司目标] 必须[提供顾客最新的设计],所以要[依计划立即设计变更];

但是 [不立即生效设计变更],[依计划立即设计变更],不能共存而造成冲突。

问题描述前后的对比

分析前-问题的表象

“我是一家科技公司的制造部经理,我正为缺少零部件而无法完成最终的装配工作而发愁、抱怨:

「你们总是不及时发布设计变更,现在好了,零部件短缺,我没有办法依排程装配,现在交期紧迫,你们想想看有什么办法可以解决问题,能装配出货?」”

分析后-问题的核心

为了[达到公司目标] 必须[符合生产进度安排],所以 [不立即生效设计变更];

为了 [达到公司目标] 必须[提供顾客最新的设计],所以要[依计划立即设计变更];

但是 [不立即生效设计变更],[依计划立即设计变更],不能共存而造成冲突。

步骤五 揭露假设

箭头的假设是造成困扰的原因,是以全赢化解困扰的钥匙。假设不需再加上额外的理解,如果B→A及C→A的假设被打破,则意谓着此云并不能真正表达所面临的冲突或两难。
1. 揭露假设B→D:

为了[符合生产进度安排]我们[不立即生效设计变更]
2. 揭露假设C → D′

为了[提供顾客最新的设计],所以 [依计划立即设计变更]
3. 揭露假设D-D’

[不立即生效设计变更]和[依计划立即设计变更]产生冲突
5.过滤假设

在所列出的假设清单,问问题过滤不会造成此困扰的假设:

a)此一假设促成冲突成立?

将不会促成冲突的假设自清单上以删除线删除。

b)此一假设正当化/落实了冲突?

如果正当化冲突的假设为否定时,则可蒸发乌云,你已发现在此一情况下典范的制约,看到走出困扰的明路。

步骤六以双赢建构解决方案

1.挑战在 B←D, C←D’或 D/D’背后的假设并加入解决方案_注射剂:

•注入注射剂在B-D 之间的假设,以取代 D
•注入注射剂在C-D’之间的假设,以取代D’
•注入注射剂在D-D’之间的假设,产生一个可共用的新活动或决策D*
2.调制注射剂

针对检查确认认为存在的假设,拟出解决方案_注射剂
3.决定解决方案_注射剂D *

[导入SDBR缩短交付前置期并依需生产,设变流程导入CCPM缩短设变周期、管理设计变更及所造成的冲击]+[依计划立即设计变更]
4.检查注射剂的有效性

如果注入 [注射剂] 后,能完成 [B] 及 [C] 而不存在冲突而受阻,因为 . . .

a)如果我做了[ D* ],就可以[符合生产进度安排],因为. . .

SDBR可以缩短交付前置期降低在制品风险,另一方面设计变更流程CCPM可缩短设计变更周期同时将设计变更所造成的冲击纳入管理,所以能尽快[提供顾客最新的设计]

b)如果我做了[ D* ],就可以[提供顾客最新的设计]因为. . .

SDBR可以缩短交付前置期降低在制品风险,另一方面设计变更流程CCPM可缩短设计变更周期同时将设计变更所造成的冲击纳入管理,所以能尽快[提供顾客最新的设计]。
步骤七沟通解决方案

我们所谓的双赢解决方案,让对方看到曙光、认同吗?我们要细心地规划:如何沟通问题与解决方案以达到共识。规划内容包括:

•主要观点:
■确保完全同意并接受A-B 及 A-C的假设
■强化B-D 或 C-D’ 被质疑的假设及D-D’存在冲突的事实
•对不足部分的思考
•对方可能的质疑、反弹及态度
•以获取对方支持与协作解决方案实施的观点进行沟通
•事先和至少一位可以提供问题反馈及建议方案的人进行摘要的简报
获取相关人员一致认可的注意事项:

•以一般的陈述 方式说明且避免使用”冲突云图”及相关术语(至少在运用冲突云的初期,人们还不熟悉此一手法时)
•一般,人会希望参与建构影响他工作的解决方案。
■不希望解决方案引起不必要的麻烦
■接受对他有利的方案
•如果对方提出足以打破假设的解决方案,不必坚持己见,支持并和对方合作实施解决方案。
•确保你有足够的弹性并专注倾听对方的评论与保留之处。
分别进行沟通

为了控制场面,不要扩大议题的范围,超出能处理的范围,建议分别进行沟通以避免两派人员起冲突:

•先和导致受损需要的人沟通
■先陈述他(们)的需要A→B→D先说之后再陈述A→C→D’
■为何要改变:冲突所造成的后果
■说明解决方案的内容及其双赢的目标
■记录达成协议修改后的内容
•再和获利的人沟通
■先陈述他(们)的需要A→C→D’之后再陈述A→B→D
■为何要接受改变:冲突所造成的后果
■说明解决方案的内容及其双赢的目标
■记录达成协议修改后的内容
让人接受建议的五个层次:

层次1—取得问题的共识

层次2—取得解决方案在方向上的共识

层次3—取得在解决方案的共识(这将获得想要的结果)

 

到目前为止,此一问题的解决已取得以上三个层次的共识,但以下的层次4~5还需进一步构建方案与沟通,可运用”负面分枝保留树”让接受者接受方案达成共识。

 

层次4—取得没有任何潜在负面影响的共识

层次5—取得可以一起解决阻碍的共识

 

当造成问题的原因(UDE)不只一个时:

如果我们所处理的问题,像是,”为何组织效率低下?”,为了解决此一问题,我们将不单列举一个原因(UDE),而是例举多个原因(UDEs),此时为了”有效率”的解决问题,我们必须将原因收敛到只有单一的原因(UDE),即所谓的核心原因,并针对核心原因设定解决方案,此时我们需使用”归纳云”或别称”三朵云”将众多原因收敛到单一的核心原因。

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