拓宽ERP实施的思维空间

标签:ERP重磅推荐解决方案

访客:19515  发表于:2012-02-21 15:38:57

最近读了一篇文章,是介绍一家企业ERP实施应用的。上线一年后出现的主要问题:

存货比上线前的年份增长了二至三倍,企业的利润值也大大超过了以往的水平,通过认真分析和了解,肯定了利润数据存在虚高的成份,说明成本核算有问题。库存增长过快,有产值增加,原材料涨价的因素,但生产计划不合理,系统数据不真实是主要原因。该系统采用的是标准成本核算方法。标准价格的制定(自制件部分)滞后于物料对信息的需求,很多物料由于缺乏价格不能入库下账或完工结算。销售和采购价格管理的人为操作系统中没有建立完善的销售价格体系。制造BOM不准,交货期不准、工艺路线不准,很多订单完工以后,其材料成本非常低,一些该用的物料,并没有记录在相应的生产订单上,造成成本失真。生产计划是以销售订单直接驱动,而销售订单的交货日期是销售部门与客户协商的,并没有按生产能力进行平衡,加上后期的技术更改,以及关键物料的采购周期不够,使得按销售订单输入的交货日期所排程的生产计划和采购计划在时间上是不准确的。转订单时,有时只转了物料号,没有转生产订单号,这样原先的订单照样生产入库,新的订单又产生需求,造成库存的积压。在交货期紧的情况下,设计人员往往先提供一个已有的相似产品的物料BOM进去跑计划,由于错误较多,每天进行MRP运算时自动生成的物料需求计划,没有经过严格反叛就释放成了生产订单。因此虚假数据多,使整个计划的准确性和指导性不强。一物多码的问题严重,设计人员各自设计自己的物料,大量的重新设计、重新编码严重存在,使同样的物料产生了多个编码,新物料成倍的增加。

针对上述问题,该企业的主要解决办法与对策:

进一步挖掘ERP系统的新功能,对已实施的方案进行优化和改进,进一步提高系统运行效果。成立成本控制小组对生产过程加强成本监督和控制,同时加强成本的分析,便于及时发现问题加以解决。并建立从产品标准价、成本估算、生产计划成本确定到实际成本确认、差异分析、差异考核等全成本过程的考核管理机制。启用系统中的标准成本估算、移动平均成本估算、最新采购价成本估算等多种功能,并对系统中数据进行逐项清理和估算,修正了数据中的大量错误,重新发布了采购件和自制件新的标准价格。生产计划模式由二级计划管理体系调整为三级管理方式,在销售订单创建以后,增加了主生产计划(MPS)(二级计划),当主生产计划确定之后,再运行MRP物料需求计划。各生产分厂和车间负责本单位内的零件计划(三级计划)。通过BOM扁平化的方案来减少MBOM的层次。 对物料进行A、B、C分类。采用增加MRP类型VB的原则,可控制计划量,降低部分物料对BOM的依存度。采用重订货点管理,减少MRP检查的工作量,物控员把精力集中放在A,B类物资上,重新整理自制件生产周期及外购件的采购周期,提高计划的精准度。成立了专门的数据小组,对ERP系统中原有的物料进行清理,删除不用或错误的物料数据,同时对原先信息不全、输入有误数据进行补充、修正和完善。启动供应商寄售物料管理,减少资金占用。

对于这样一个ERP项目,非常理解企业对信息化管理系统的期盼与厚望,作者能把系统运行当中存在的问题统统摆出,需要很强的责任心和勇气。但对于系统运行的改进措施,本人持有一些不同的想法。不管对错与否,这里是一个真诚交流与沟通的平台。

该系统采用的是标准成本核算方法,而且许多改进措施都是为了将标准成本核算方法搞得更完善。在国内企业(大陆),“标准成本核算方法”是计划经济时代的产物,那时候物价、人均工资、产品类型、工艺标准等多年不变,采用“标准成本核算方法”便于不同的年份进行比较。在市场经济的今天,物价、费用天天变,产品生命周期大大缩短,个性化需求不断增强,工艺标准不断改进,继续采用“标准成本核算方法”完全失去了它原来的意义。应该采取的是“实际成本核算方法”。而且“标准成本核算方法”比“实际成本核算方法”增加了几倍的工作量,得出的“差异分析结果”还没有意义。该企业的系统数据一直失真,其“差异分析结果”更不具备利用价值。就算不断改进把数据搞准了,实际意义同样如此。“实际成本核算方法”注重事前规划和过程控制,如果管理模式(制度)不更新,相应的配套措施跟不上,单靠ERP系统不可能见效。

“制造BOM不准,交货期不准、工艺路线不准,很多订单完工以后,其材料成本非常低,一些该用的物料,并没有记录在相应的生产订单上”,“一物多码的问题严重,设计人员各自设计自己的物料,大量的重新设计、重新编码严重存在,使同样的物料产生了多个编码,新物料成倍的增加。”……这些问题的根源在哪里?全部在ERP系统之外!标准流程是什么?相关人员的工作职责是什么?ERP及其它管理系统如何与之匹配?出现问题的纠偏程序是什么?如何反馈系统运行质量的关键信息?等等,都要有全面的考量与设计。该企业靠挖掘ERP系统的新功能,围绕系统用“生产计划模式由二级计划管理体系调整为三级管理方式”、 “通过BOM扁平化的方案来减少MBOM的层次”、“对物料进行A、B、C分类”、 “降低部分物料对BOM的依存度” 、“采用重订货点管理,减少MRP检查的工作量”等办法来解决上述问题,实质上这是在换问题,不是在解决问题。除非企业有些关键措施作者不便透露?

ERP是一个管理工具,管理是为经营服务的,离开了经营需求管理没有任何意义。ERP用得好,它会完成许多手工操作做不好、做不了的事情,让管理者如虎添翼,成为现代企业管理必不可少的工具;用不好,它会成为管理上的累赘。该企业为完善ERP系统“成立成本控制小组对生产过程加强成本监督和控制,同时加强成本的分析,便于及时发现问题加以解决。”这是典型的事后管理,而且是人围着ERP系统转。先进的管理模式应该是从管理结构的设计入手,在不同的发展阶段设计出不同的成本控制框架和成本核算体系,选准关键控制点和有效的信息集成路径,并形成信息反馈的完整回路,让信息系统为决策者服务。ERP是管理模式的执行系统,必须与管理模式配套,或者说必须围着管理模式转。

如果作者没有保留该企业ERP系统改进的关键措施,企业“启动供应商寄售物料管理,减少资金占用”存有很大的管理风险。寄售物料单独设库(实物仓库或虚拟仓库)吗?能与采购物料、委外物料严格区分吗?数据与责任可追溯吗?在这项措施启动之前,企业的所有物料进行过准确的盘点吗?与所有供应商的往来核对过吗?启动之后,库存物料的所有变动数据与责任都可以追溯吗?采购物料、委外物料、生产领料、成品入库等通过产品结构(BOM)能形成正常的比对关系吗?如果这些工作不是很到位,该项措施的启动需慎重考虑。

说到底,企业实施ERP,必须明确管理目标是什么?这个目标不是优化ERP系统,而是优化企业的整体效益。我们必须从ERP系统之外来审视ERP的实施,拓宽ERP实施的思维空间。怎么办?世界级管理是最好的模式,柳中冈先生的《世界级管理28堂课》给了我们从实践中归纳出的管理优化技术最佳实务:

“工业管理”已经落伍了,早已无法协助企业进行全球化的商业竞争,其机械式的分工带来了太多管理实务上的思考误区与应用矛盾。反之,“世界级管理”经过多年来的研究发展与应用技术的日渐成熟,已经被证明是更正确、更有效的管理思想,它的有机式分工原则,强调了职能间的互动与合作,克服了工业管理下的缺失,因而得以协助企业提升其管理的水平。

企业e化行动的目的不在信息本身的处理,也不是流程,而应该是决策质量的提升。

ERP的作用与效益在它强大的整合力量,ERP整合的内容是否正确、高明,要靠管理模式的优化来回答。

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