立项前CIO要想清楚什么?

标签:CIOIT价值需求管理

访客:23266  发表于:2012-09-26 16:06:42

《立项前CIO要想清楚什么?》

最近在e行网看到一些甲方IT人员的困惑:

  • 除了市场部,IT也是一个花钱的大部门,多少双眼睛盯着呢。项目做得好不能直接显现效果,做的不好,肯定招来口舌,CIO真的挺难的。
  • 如何去提升IT部门的价值,从而提升IT人员的地位、待遇,提升IT部门在公司/企业的地位,就成为一个重要的话题。

其实要解决上述困惑,首先要弄清楚业务部门看到IT项目时的第一想法,一篇总结CEO对于任何新技术的关注点和问题的文章很有借鉴意义,其总结如下:

  • 新技术如何帮助我的生意或业务?
  • 要花多少钱?
  • 有什么风险?
  • 如何衡量回报?
  • 多久能看到结果?

记不清在哪看到的文章,好像是Forbes网站,上述是翻译过来的。作为一名IT从业者,我想用上述CEO的视角来阐述什么时候才能立一个IT项目,即一个IT项目在立项前,CIO需要首先完成什么homework,没完成前不要立项。CIO一定要把这些问题想在前头,否则你不考虑,业务老大也一定会考虑的,只不过到时业务老大未必会告诉你他考虑了这些问题,他考虑的结果是什么。你能直观见到的反应就是不配合,或出工不出力,当然,看你笑话、扯你后腿等更坏的反应也屡见不鲜。

IT显然属于新技术, 上述CEO对于新技术的关注点扩展到各个业务领域的老大(如CFO、 HR VP、 COO、Sales VP等)对于IT技术的视角也同样适用。一个IT项目要立项,首先必须回答涉及到的业务部门老大的上述问题,说服他们,取得他们的认可和支持,取得“这就是我想要的”、“这是我们部门的项目”的回答是最高境界。

第一步要想清楚的问题是新技术如何帮助企业的生意或业务?即项目的价值,业务创新或者拯救业务于水火无疑是雪中送炭,锦上添花同样也受人欢迎。但该价值一定不能是泛泛的,也不能是别人的案例,必须关联到你这个特定企业具体的业务流程或场景,必须有说服力。即CIO要说服业务领域老大原来流程或场景的问题,未来设想的流程或场景要如何一步步做,IT是如何在其中起作用的,最后能获得什么价值。业务领域老大要被CIO说服,要确认原来的问题,确认未来的价值,沙盘推演证明这个价值是能够被获取的、能够被创造出来的。现在很多IT项目在签署合同后,业务部门的老大根本在脑海中就想象不出未来能够得到什么,具体场景如何,价值如何得到,如何保证得到,就像签订家庭装修合同的时候没有效果图,退一步,可供想象未来效果的设计图也没有。这关键的一步理论证明工作(沙盘推演)就没有做好,未来的项目成功就是一场赌博。

第二步要想清楚的问题是花多少钱?即项目的成本,大家都会做,这里就不班门弄斧了。唯一要提的是一个本人的经验:不要忽略了隐性成本,尤其是业务的配合。其实在第一步解释如何一步步做的过程中,可以很自然地插入对于业务部门配合的要求。业务领域老大能做到这个位子,一定是该领域的人精,比CIO会更清楚要如何才能做好,不但帮助CIO补充完善需求,从IT项目变成我的项目,也让业务老大心中评估项目要做好的难度,科学决策项目的范围。

第三步要想清楚的问题是有什么风险?所谓“光看贼吃肉,不见贼挨打”,风险方面如果不能和业务老大达成一致(达成可控的一致结论,或一致同意冒一定的风险),项目天生就埋藏了隐患。

第四步要想清楚的问题是如何衡量回报?同样要在事先和业务部门达成一致意见,“项目做得好不能直接显现效果,做的不好,肯定招来口舌,CIO真的挺难的”这样的问题就不会存在了。有的时候,回报不能量化,或者量化的科学性值得商榷(常见现象是有功都往自己身上拉,有过都往别人身上推),更多的是一种业务老大心中的感觉。有了前面的铺垫,IT和业务的利益一致,风险共担,大家都希望项目成功,也不会设定过高的指标把大家都将死。

第五步要想清楚的问题是多久能看到结果?国内外成功CIO的共同经验是小步快跑。第一步的沙盘推演让业务和IT对于未来能得到的结果都有了一致的想象,敏捷开发的技术让CIO可以控制实现的过程不要跑偏,或者尽快修正。想清楚这个问题,可以科学地设定项目的范围,是否可以分阶段实现,尽早把价值变现,落袋为安,建立自己的Credit,推动新阶段、新项目的良性滚动。

想清楚上述五个问题,然后和业务部门深入沟通这五个问题,讨论、补充、修改以达成一致,项目未来成功的概率将大大提高,IT部门的价值也会自然体现,相应的地位也一定能够得到。

ps:本篇文章讲的IT项目不是由业务部门发起,而是由IT部门发起,这是国内的一个普遍现象,即CIO向业务部门推销,所以上述要想清楚的问题同样适用于IT解决方案供应商做homework,想客户的客户所想。

评论(11)

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    1. 张海波 关键是懂IT的老板木有!

      回复[1] 2013/04/26 09:17

    1. 李贺勇 写得不错

      回复[0] 2012/09/27 10:06

    1. 赵思伟 不错,写的很中肯,很实用……

      回复[0] 2012/09/26 17:06

    1. 李岳 价值、成本、风险、回报、效果,非常受用。

      回复[0] 2012/09/26 17:02

    1. 渠少 对内,这个homework描绘的是业务部门未来运作的蓝图、美好状态;对外,这是企业信息化建设的指引;对上,投资与否该项目的得失、价值。CIO要学会讲故事,而且要动听。在此过程要避免可遇见的悲剧,为迎合长官意识刻意修设。特别是刚空降的CIO,容易抱着改变企业的思维,匆匆忙忙上线一个项目。

      回复[0] 2012/09/26 16:49

    1. guo.wei 我收藏了。谢谢!

      回复[0] 2012/09/26 16:45

    1. guo.wei 如果跟业务部门沟通不好,基本上很难做了。朱老师,对于不会与老板沟通的CIO,如何是好呢。

      回复[1] 2012/09/26 16:45

    1. 黄选锋 FIGE 不错不错,还有一个问题,就是这个项目对业务既得利的不利问题,需要通过沟通和平衡来解决

      回复[1] 2012/09/26 16:37

    1. 徐蕊 这个我卡留着慢慢看,您能推荐一个国外的网站吗?在IT项目这块有较多指导的。

      回复[0] 2012/09/26 16:19

    1. 姜稳 想清楚上述五个问题,然后和业务部门深入沟通这五个问题,讨论、补充、修改以达成一致,项目未来成功的概率将大大提高,IT部门的价值也会自然体现,相应的地位也一定能够得到。 要立项的同志们,你们之前想过这5个问题么?

      回复[0] 2012/09/26 16:16

    1. 罗昱宇 费用与回报是重中之重,风险控制是关键

      回复[0] 2012/09/26 16:10

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