ERP项目的高层支持要知行合一

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访客:21931  发表于:2012-02-21 15:38:05

编者按:

近几年,越来越多的房地产企业加强了自身的信息化建设,特别是房地产企业的一把手,对于信息化的重视程度明显增强。但遗憾的是,不少高层虽然有了重视信息化建设的这种意识,对信息化普遍表示支持,但这种支持往往停留在口头上,在信息化实施过程中缺乏有效的持续性的支持,这种知行不一的态度往往导致下面的业务部门缺乏应有的重视,热情不高压力不大,为信息化建设的实施和持续提升带来了很大的阻力。ERP建设是个“一把手工程”,领导的推动力至关重要,要弥补房地产信息化的软肋,公司高层对信息化的支持一定要知行合一。

案例:T公司ERP项目的僵死之局

T公司所在集团是一家以建筑、地产和基建投资为主体的集团型房地产开发企业。T公司专门负责地产业务板块,经营地域遍布全国,目前初步完成了全国重点城市的布局,已形成集团—区域公司—项目部的三级管理体制。在这种管理体制下,T公司已无法实行 “一管到底”的旧有管理模式,出现了典型的大企业问题——没有理清集团-区域-项目之间的管理关系,导致一管就死,一放就乱。同时,由于公司近年来跨区域快速扩张,公司的管理幅度及难度急剧加大。2009年初,公司总裁W总决定采用ERP系统来解决目前的管理问题。

T公司最后确定了K软件商为其ERP项目的合作伙伴,并将ERP项目定位为公司的战略级项目。在启动大会上,W总强调了ERP项目对企业发展的重要性,要求全公司上下要高度重视,全力配合项目小组做好ERP上线工作。W总并亲自挂帅,担任“ERP项目领导小组”组长,公司各业务口副总为成员,同时还成立了“ERP项目小组”,由IT部经理李强(虚拟名)担任项目经理,项目组成员包括各业务部门经理、关键岗位骨干。

ERP项目就这样轰轰烈烈地展开了,全公司上下对ERP的热情高涨,在业务调研环节,各个业务部门积极配合,提供了许多需求,对项目寄予了很大希望,前期工作开展得非常顺利。但后续,由于一些关键业务环节及各个业务部门的工作衔接,特别是公司本部-区域公司-项目部之间的协作流程等问题很难协调到领导进行推动与决策,过程中也没有领导过问,实施方案就一直拖着。

在等待的过程中,李强发现各个业务部门对于ERP项目的热情急剧下降,一些部门已经开始以工作忙为理由,不再参加相关讨论会议,他们认为他们想要的系统,想提的需求都已经告诉项目组了,再没完没了地开会,实在是在浪费时间。

就在这个僵持过程中,项目上线时间日益逼近,李强和乙方项目经理认为项目不能一拖再拖,两人合计,就按公司现在的业务流程进行系统蓝图规划,原来是怎么分工的系统就怎么分工,手工怎么做的系统就怎么做。按照这个思路,T公司的ERP项目匆匆完成了培训和上线工作。但系统上线之后,根本无法应用:没有解决本部-区域-项目部之间的权责问题,扯皮依旧;看似系统上线了,但流程不通、数据不准,ERP陷入“僵死”的局面,成为“鸡肋”。

诊断:高层支持不到位是ERP失败的关键

T公司的ERP项目实施过程,可以用下面这张图来表示团队士气的变化,“一鼓作气,再三衰,三而竭”。为什么会这样?其实业务部门也把ERP项目看得非常通透:项目启动时,公司高层说很重视,所以他们当真领导要重视这个事情了;但项目启动以来,几个月过去了,也没有看到领导来过问这个事情,反而是业务上的事情被自上而下地压着办,那说明ERP的重要程度是明显低于业务上的工作,自然是“领导关心什么,下属就做什么。”

所以从T公司的案例可见,房地产企业的ERP系统成功与否,企业高层的支持和推动至关重要,而高层的支持能否到位又是关键。T公司的高层虽然在启动大会上强调了ERP项目的重要性,但在后续就没有任何动作,或者是运作迟缓,这就让各级人员更加错误地认为这个项目实际上并不重要。如果一旦形成了这样的感觉项目就非常危险了,就如同在喊“狼来了”,很难激发业务部门的积极性及参与度,所以最高领导的重视要与后续的行动密切配合起来,形成高度的统一,这样才能确保ERP项目的成功上线。

T公司总IT部经理李强在总结这次ERP僵死的经验教训时,也意识到:ERP系统实施,最难的不是技术问题,而是业务问题。而核心业务问题不是软件厂商能决定的,也不是项目组与业务部门能够决定的,而是需要公司最高领导决定的。最高领导在项目中只是表示了支持,但并未给予实质性的支持,才导致ERP项目最终僵死。

解析:高层支持ERP项目应“知行合一”

T公司的项目经理李强在经历了ERP项目僵死之后,就深刻感受到了公司高层支持的重要性。如果一切能够从来,那么李强该如何让公司高层对ERP项目进行持续关注,持续支持,直至ERP项目成功上线呢?

其实公司高层对于ERP项目在前期一直是持支持态度的,后期没有给予足够支持,很大一个原因是他们太忙,通常来说我们要公司高层“全程”支持ERP项目,并非是“全部”关注,只要在ERP实施的关键环节得到公司高层的决策支持即可。

明源软件在经历了众多ERP项目的成功实施之后,对历史项目经验进行了充分总结,在明源软件的《ERP项目实施方法论》中(如下图所示),明源对于ERP项目实施工作划分了五大阶段:项目准备、蓝图规划、上线准备、上线切换和优化推广。同时,每阶段为不同的工作任务,其中需要公司高层参与、关注的工作任务可总结为“7+1模式”,即包括实施方法论培训、项目启动大会、系统理念培训、高层业务访谈、业务解决方案汇报、确认上线目标、项目验收汇报七大工作任务,和项目难点专项汇报一大环节。

第一步:实施方法论培训

对于实施方法论的培训,目地是要让公司的高层,以及与ERP相关的关键部门经理、各部门关键用户都明白,本次的ERP项目要怎么展开,每个环节需要谁来参加,完成什么类型的工作,在这个过程中,项目可能会碰到什么风险或问题,应该如何解决。特别是要让公司的高层了解到,ERP项目的高层支持不只是说说而已,而是需要在关键环节进行推动与决策,让高层明白,没有高层关注的项目就是一个高风险的项目。

第二步:项目启动大会

项目启动大会一定要有高层的参与,高层在会上要表明对信息化的重视,在公司层面“统一目标、统一思想、统一行动”,要求各种资源配合到位,同时为而项目经理期授权,保障项目推进能够获取相应资源,得到各部门积极配合。

第三步:系统理念与案例学习

经过项目启动大会的动员,可能公司各个业务部门都知道要实施ERP系统了,也对ERP系统充满了期待。但这个时候各业务部门,包括公司的高层在内,对于ERP系统到底是如何与业务结合,如何实现管理目标的,都还不清楚;甚至一些高层对于ERP系统到底能不能实现公司的管理提升还持质疑态度。

所以,在这个环节,就需要由公司的高层带队,一起参加一次“系统理念与案例学习”,例如:从职能体系、组织层级体系、时间刻度等不同纬度分析房地产企业的计划运管管理,ERP系统中的计划管理模型是怎么样的?与企业经营管理是什么关系?这个管理模型在ERP系统中是如何实现的?实现过程中需要解决哪些关键问题?同行业的标杆企业是如何实现的?他们现在的应用效果如何?

通过本次培训,一来可以让公司决策与管理团队坚定实施ERP系统的信心;二来也可以就自己关注的管理问题与ERP咨询顾问进行充分交流,提出核心的业务关注点,使ERP系统在实施过程中能够抓住重心;三来就是可以参考同行企业是如何实现的,特别是要关注组织架构、权责体系、绩效考核方法等ERP系统成功应用的企业管理保障层面。

完成本次学习,基本上就可以达到“全公司上下一心,坚决推进ERP系统应用”这一目的;公司管理层也知道应用系统之后,公司的管理的提升点在哪里,为ERP系统的实施工作统一了目标。

第四步:高层业务访谈

由ERP实施顾问对公司的高层进行“Step by Step”的业务访谈,从访谈过程中清晰地捕捉公司高层的管理目标,对ERP系统应用的核心关注点; ERP实施顾问可以对具体的业务关注点给出建议思路A、B、C和利弊分析,甚至是标杆企业的应用案例。从前面的“理论与案例”宣讲落实到业务访谈的“单对单辅导”中来。结束访谈之后, ERP实施顾问能根据公司高屋建瓴的意见,提出ERP项目实施目标作为ERP蓝图编制的指南。

明确实施目标也为ERP项目确定了基调,能在后续的业务部门调研访谈过程中保证聚焦于目标,同时在各个业务部门对于具体业务流程实现有争议时,也就有了处理争议的最高原则,有助于快速推进项目达到预期目标。

第五步:业务解决方案汇报

ERP实施顾问在完成了业务解决方案,并与相关的业务部门负责人基本达成一致之后,需要展开业务解决方案的高层汇报。

方案汇报的目标:让公司高层知道其关注的核心业务问题,将在ERP中如何解决?也就是解决方案与管理要求的是否匹配的问题。

公司高层除上关注上述问题,可能还需要向项目实施小组了解:

l 解决方案与管理需求的匹配程度如何,是100%的匹配,还是200%的匹配(超出期望值),或者只有50%的匹配?

l 业务解决方案是否能够体现相应的管理价值,也就是业务流程是否得到优化?管理能否得到提升的问题。

除了高层需要了解的内容,还有就是需要公司高层决策的难点问题:如公司没有相应的部门和岗位进行项目经营计划的管控,是否需要增补相应岗位,按照方案建议完善组织架构?或者是由于公司各个业务部门未能达成一致的关键业务流程,需要由公司高层根据可选方案给出明确决策,最终同意方案,使ERP系统能够按照公司的管理要求展开实现。

公司高层评审业务解决方案的过程,其实也是对ERP系统蓝图评审的过程,只有审核通过了ERP蓝图,ERP项目才能进一步向前推进实现,也只有这样才能确保ERP系统在上线之后不会出现流程不通、数据不准、责任不清的问题。

第六步:确认上线目标

完成了系统上线准备工作之后,ERP项目小组需要再次向公司高层进行汇报,而在这个环节公司高层需要了解什么内容,做什么工作呢?

l 需要了解的内容:

n 业务解决方案中的核心业务点是否能够兑现?

n 高层的管理思想是否在系统能够真正落地?

n 操作习惯、业务人员工作压力等项目风险是否有考虑到,是否有相应的应对策略?

n 业务流程是否能够真正流转起来?公司的组织机构、流程与制度是否能够满足系统应用?

l 需要决策支持的工作:

n 明确系统上线涉及的人员与配合时间点,给予系统上线的资源保障;

n 征求各业务部门意见,审核项目的验收标准,如果各业务部门有不同意见,需要给出原则性意见,在完成验收标准修订后审核同意;

n 提出自己关注的核心内容,判断是否达到预期目标。

通过上述两个方面的内容,可以让公司高层及时了解到项目的当前进展,判断系统是否可以上线。并及时解决上线过程中的资源保障、业务分歧等问题,为ERP系统上线铺平道路。

第七步:项目验收汇报

这个环节可以理解为是“庆功与总结”环节,系统上线之后,高层需要了解的内容包括:

l 系统应用的效果如何?哪些业务部门用的好,哪些业务部门用的不好?为什么?

l 后续的ERP系统推进措施是什么?系统验收之后的ERP维护应该怎么做?

l 哪些管理环节得到了改善?哪些管理工作还可以通过系统的深入应用来落地?

l 各个业务部门对系统应用的反应如何?

在明确了上述内容,并且得到了较为满意的答案之后,公司高层就需要决定是否进行ERP项目验收了。而只有展开ERP系统验收之后,才可以将ERP项目小组解散,将ERP系统转入到IT部门进入到运维阶段,并且需要制定相应的ERP应用提升计划,对ERP系统进行持续的深入应用。

加一环节:项目难点专项汇报

这个环节根据项目具体问题触发,比如项目实施过程的某个环节出现争议,需要公司高层介入进行决策支持时,会议可选择在项目周会时,请公司高层参与,因为此会议项目成员都在。

这个会议的核心内容是:项目问题分析及应对措施。高层的决策依据是什么呢?不能凭空拍脑袋,高层需要基于项目经理对问题的调研与分析汇报,以及多个建议方案,了解行业标杆企业是怎么做的,是否具备参考价值,全面对比各个方案优缺点,做出科学决策。在会议达成共识之后,需要在24小时之内形成会议纪要,并发送给会议相关人员确认;在后续的项目实施工作中,按照决议快速推进执行。

ERP项目实施的高层支持不应该是一句空话,而是需要投入到实实在在的行动中,要行动就要应该有章法,而本文就于公司高层如何支持ERP项目实施的章法进行了一个论述,希望对房地产企业的ERP项目推进有所帮助。

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