【CIO论道】如何破解企业IT成本难题?(二)

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访客:21813  发表于:2012-09-25 08:56:42

控制IT成本三步走

我们讨论好系统的标准,终归还是为了解决IT成本控制的问题。

想要控制和降低IT成本,我们需要从三个步骤循序渐进的努力,只有把每一步都做好了,IT成本才能应声而落,使IT项目摆脱“成本黑洞”的恶劣名声。

那么,需要哪三个步骤呢?其实就是回答三个问题:

1. 这笔钱该不该花?
2. 要花多少?
3. 如何花好?

下面我们来逐一分析。

问题一:该不该花?

决策者在确定启动一个IT项目之前,首先要问的就是这个问题。

决定问题答案的因素,不是IT系统的理念超前与否、技术先进与否、功能完善与否?而是企业是否真的需要这样一套系统?这套系统是否真的能帮企业解决问题?企业当前是否能够承担这笔投入?

前些年国内也曾出现过几次信息化的热潮,企业争先恐后的砸了血本下去,买最贵的软硬件,请最贵的专家顾问,搭进大把的时间和人员,期盼这把“米”洒下去,就能换回一只会下金蛋的母鸡。结果如何呢?大半血本无归吧,即使勉强上线,磕磕绊绊的用起来,也是差强人意,离预期的收益已是大相径庭。

真正成功的利用IT系统创造价值的企业,是那些在引入IT系统的同时,充分考虑了企业现状,并且为了IT系统的实施展开了适当的管理变革的企业,他们利用IT系统的实施过程,完成了管理和流程的创新,提高了企业的竞争力,使IT投入真正获得了丰厚的回报。

所以,控制IT成本节节攀升的第一步,就是在启动IT项目之前把好关。那些华而不实的面子工程就算了,无论如何不能批;那些缺乏规划的临时起意先放一放,待仔细斟酌了再决定;只有那些真正能为企业解决问题、创造效益的项目,才是值得大力投入的。

问题二:要花多少?

是与非的判断做好了,接下来就是解决多与少的问题了。在解决花多花少的问题上,企业需要秉承前面得出的“适用、好用、耐用”的标准,认真评估自身需要,许多企业就是由于企业盲目追求不切实际的标准,比如技术先进,理念超前,功能完善,反而忽略了企业在现阶段的真实需要,导致高价采购回来的系统“大材小用”,许多功能用不上,许多资源被闲置,造成IT投入的极大浪费。

当然,IT成本的控制不等于一味的省钱。就像采购成本一样,除了价格,还有质量、交货能力这些其他因素影响整体的采购成本,IT项目的建设成本也要同时考虑这些因素的影响。企业不能为了压低价格而逼着软件供应商降低服务品质,更不能为了压缩人员支出而影响工期进度,这些都会造成企业在金钱之外的成本损失,有时甚至会得不偿失。正如帕累托原理所讲,一个项目有大约80%的成本投入到了20%的活动上,想要有效的降低成本,就必须在那20%和80% 之间做出取舍,达到一个最合理的平衡,才能使成本得到控制和降低。因此,在IT系统的选择上,企业既不能盲目追求一步到位,也不能为求稳妥固步自封,而是要在二者之间,寻求一个恰当的平衡点。

问题三:如何花好?

花一样的钱,得不一样的“果”。

IT成本是可以用具体的数字来衡量的,然而项目的实施效果,却因为项目的千差万别而变得难以衡量。不同的项目经理对资源有不同的使用偏好,不同的项目团队对项目有不同的完成习惯,而这些不同之处,很可能就是“花费一样,但效果不同”的根源。

对企业来说,作为合同的甲方,应当从自身的特点出发,恰当的选择IT项目的合同种类,利用不同的合同规定,敦促乙方自觉的降低项目成本,节约资金投入。比如,在需求明确、工期可控的前提下,可以采用费用偿还合同的形式,用实际费用+酬金的方式降低项目的成本;在需求不定、范围不清的情况下,用固定总价合同来减低甲方费用超标的风险。
对于项目经理来说,作为团队的领导者,应当适度的利用绩效奖金的刺激,来激励项目组成员不断的提高积极性,提升项目的质量水平,加强团队成员的合作,使项目取得一个良好的实施效果。

好钢用在刀刃上,如何把有限的项目资金花在最需要的地方,利用有限的资源获得最大的回报,考验的是企业和项目经理的智慧和气魄。

来源:CIOage

评论(1)

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    1. 朱暑冰 “在需求明确、工期可控的前提下,可以采用费用偿还合同的形式,用实际费用+酬金的方式降低项目的成本;在需求不定、范围不清的情况下,用固定总价合同来减低甲方费用超标的风险。”这绝对是一种自以为聪明的做法。 需求明确的前提下,用实际费用+酬金方式给乙方,关键是甲方如何知道乙方的实际费用呢?如何知道乙方作为企业分摊到项目部门的管理费用呢?又为什么要知道乙方的成本和利润呢?难道买东西都要知道卖家的成本和利润率,利润率高了就不买?显然不是。 需求不定、范围不清的情况下,用固定总价合同来减低甲方的风险。关键乙方也不傻,必然到一定程度撂挑子,让甲方的所有投入成为沉没成本。需求不定、范围不清的时候,根本就不应该做项目。

      回复[2] 2012/09/25 09:26

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