IT外包管理“进化论”

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访客:20281  发表于:2012-09-21 13:33:41

光大银行信用卡的持卡用户们,没有收到过一条暂停服务的消息,随意刷着手中的磁卡,满足自己的购物或取款的需求。在不知不觉中,光大银行信用卡中心已经把信用卡系统从上海迁移到了北京。
2003末开始,光大银行信用卡中心一直把IT系统全外包于一个外资公司管理。光大银行信用卡中心累计信用卡发卡量已具规模,如果再实行全外包的管理模式,在运营成本上就会形成不减反增的发展态势。另外,现在的大中银行从重视规模开始逐步转变为重视效益,这需要精细化管理。精细化管理需要更多的数据提供支持,才能更方便地实现抽取和分析的功能。所以,2009年末光大银行信用卡中心就确定把这个系统从上海搬迁回北京,转而采用应用服务自建+系统运维外包的新运营模式。
迁移项目以及项目后期的运维管理,仅靠光大银行信用卡中心自身的一己之力,显然会捉襟见肘,需要外包的力量,通力配合,才能事半功倍。但与此同时,在外包管理上对光大银行信用卡中心显然提出了不小的挑战,这同样难不倒他们。
“目前,累计发卡量已超过1200万张,业务蓬勃发展,这些年来我们不断修炼内功,不仅仅是从技术的角度,而且在管理上也做了很多功课。”中国光大银行信用卡中心总经理戴兵说。
迁移历程
如此庞大的迁移项目,难点有三。首先,在真正搬迁的时,光大银行信用卡中心的持卡量大,因为其业务的特殊性,要保证持卡用户的服务,使得客户随时可以完成交易,这就要求一天24小时系统都不能停止工作。对系统的使用要求比银行核心系统的要求还要苛刻,因为核心银行系统可以在夜间停止对外服务,对公业务往往可以在周末停止工作。
再次,系统从上海搬迁到北京,异地动态的网络数据传输,不能一次性完成。由于系统一直在运行,客户仍在使用信用卡服务,数据是一直动态变化的。比如,某客户账户的可用额度是1万元,已消费5千,之后又有新的消费,额度一直在变化,如果有利息,也会随用卡的变化而变化,这就要保证传输的数据有效,传输后的数据与原数据同步起来。
最后,信用卡系统包含V+系统、代授权系统、反欺诈系统、VMX系统、数据传输系统、版本管理系统、监控系统、国际组织接口系统、国内银行接口系统,组成一个系统集群,在业务上相互关联,搬迁中需要每个系统的相互配合,但每个系统都是不同的厂商,累加起来十几家厂商,可见管理难度之大。
光大银行信用卡中心面对迁移项目工作量大、风险大的特点,显然需要一个帮手,经过前期的精挑细选,从整个服务水平、服务质量、人员素质这些方面考虑,认为IBM在同业中具有较高水平,确定了由它承担了项目管理的角色,协助完成系统迁移。在此次项目中,光大银行信用卡中心携手IBM如何施展项目管理的才能的呢?
“其实项目管理也并非难事,关键是要把项目拆解到非常细化的程度,每个项目需要再拆解成子任务,只要交给一个人或一个小组,我们就可以知道,是不是符合行里的流程,能不能兑现最终的目标。虽然国内项目论证报告有洋洋洒洒的几万字,但在内容上实际还不够翔实,没有达到这种细化程度。”中国光大银行信用卡中心技术部总经理李铁成继续说:“针对迁移的项目,第一是给IBM确定的方向非常明确,绝不模糊。第二,目标简明。在此基础上,光大银行信用卡中心与IBM共同组建PMO团队,遵循完善的管理方法,一起制定周密的实施计划,系统迁移项目被拆解成9个子项目,每个子项目拆成各个时间段,各个时间段再分到各小组去,用时间点去考核它们。几乎每个环节所需要注意的事项、具备的条件都已经考虑在内了。比如,会制定多套方案,选择按照A方案执行,在A执行后再预设出可能出现的风险,根据设定的风险再制定出相应解决的方案,层层化解风险点,所以大多数风险是在论证阶段就化解了,都是在我们能控制和操作的范围内,因为能够掌控风险的能力才是核心的,能不能事先预估风险,把风险控制好或者处理掉是项目成败的关键。”
光大银行信用卡中心原本计划在2012年年初完成搬迁,可在2011年11月26日项目就告捷完成。 “在很多人心目中,这个项目推迟半年完成,就已经烧高香了。”李铁成打趣道。项目最终实现了7X24小时不间断对外服务,大数据、超远程的迁移。
IBM全球咨询服务部银行服务顾问总监黄悦感慨道:“迁移成功的因素之一是光大银行切身地加入到了项目中去,出现问题一同与我们解决问题,我们认为真正的项目管理不仅仅只是厂商参与,而是客户和厂商共同协作。”
李铁成回忆说:“在迁移项目的沟通交流中,同样学到了很多东西,不要把自己以甲方的强势姿态来压制对方。”
从“青涩”走向“成熟”
迁移项目的成功只是外包的一个重点项目,光大银行信用卡中心IT外包真正的重头戏在于运维,任重而道远。“衡量系统运行的好坏,关键是系统运维的质量。”李铁成一语道出。
如何管理外包商,达到系统运行稳定、可用性高的目标?光大信用卡采用了动态的外包管理协议——服务水平协议(SLA)来应对。
每一个成熟管理体系的建立,都不是一帆风顺、一步到达的,必将经历成长的过程。“光大银行以前实际是没有服务水准去约束外包商的,在合同里更多的只是写一些非常模糊的内容,如加强管理、管理好等空泛的话,合同内容没有具体量化的指标。从2003年末开始的外包,经过多年总结,我们意识到这样管理会使外包商没有明确的方向,出现问题时,我们也很被动,会造成双方合作不顺畅的现象。大家合作初衷都是希望把工作做好,但是方向是不清晰的。”李铁成回忆道。
后来光大银行经过研究,要设定一些使外包商兑现的量化指标,这些指标初期并不全面,但质量运行监管体系的雏形理念已慢慢形成。比如,前期制定了10个指标,兑现目标的过程中,发现很多影响运行质量的指标未纳入进来,之后再逐渐把这些指标加进来,形成良性的循环。再根据指标运行的情况,发现没有必要的指标,就会去掉或者把指标调整得更合理,不停地设计指标,经过这样的过程,在2005年至2006年间,最终完成了对质量运行监管的体系。
服务水准的“玩法”
“外包服务水准的制定,一定是要有个探索的过程。”李铁成说。
根据自己的业务、需求去分析制定指标,业务越重要,相应的考核指标就越精细。比如,刷卡在技术上不是很难实现,但对银行业务来说很重要,那么刷卡系统的可用性就会作为一个重要核心的考核指标。
光大银行信用卡中心的经验是动态地层层细化设定指标。比如,客户取钱这个动作,会涉及到系统的哪些环节,才能保证客户顺利地把钱取出来。按照这些环节,设置相应的考核指标,先前的指标可能并不合理,导致指标不起作用或者考核有限,这就要换个方式去重新设定指标或者修正指标。
每个指标都要有相应的计算公式,或按月考核,或按年考核。比如,刷卡或取款的电力要求要达到9999的指标,它的意思是,如果在按月考核的情况下,系统一个月只能有5分钟不能使用,5分钟的标准是有相应的公式计算得出的。对于系统间交互的不是很重要的文件,允许一个月有一次的传输滞后或出现差错的情况。在对问题的处理上,进行了等级划分,一级问题在两个小时给出解决方案,二级问题在24小时内给出解决方案、三级问题如果不影响客户的使用,会给予较长的处理时限。
除了给外包商制定清晰的指标外,还需向外包商解释这些指标。不能只单纯地扔给外包商,让他去实现设定下的目标,需要向他解释为什么要对这项业务设定这些子目标,要与他共同分析,比如,根据现行整个系统的情况,CPU的速率或者磁盘吞吐量要达到什么状态,才能够兑现最后设定的目标、实现最后的要求。
这就对光大银行信用卡中心的IT团队提出了在技术技能上需要不断提高的要求,IT自身团队技术的成熟度越高,双方在交流时就会变得简单,交流的成本也会随之降低,具体的实施方案很快能够达成共识。“我们的人,很懂技术也很懂业务。”李铁成自信地说。
懂技术懂业务也是制定科学合理指标的基础。服务水准的制定可简单、可复杂,是根据项目的大小和持续的时间长短而定,因为制定指标也是有相应成本产生的。思想明确了,之后是指标完善的过程。毕竟很多项目没有经历过,需要设置哪些指标管控使指标设置的更合理,不会是合同签订前或实施前这样一轮或几轮的讨论就能制定出科学合理的指标,在调整过程中进行考察,这个过程是持续不断的。在做系统的时候也不是静态不变的,添加了新业务,或者取消了有些业务,都会动态变化相应的指标要求。
比如,两个系统进行文件传输,初期规定的时间是在凌晨4点要传输该文件,运行后发现,前期定的不合理,4点半文件才能传到。根据文件的重要程度,如业务要求紧急,调整流程让文件达到4点前传到的要求。若业务要求不紧急,5点到达即可,服务水准就会要求在4点50前到达。服务水准的制定不是越高就越好,理论上3点钟在技术上也能实现文件传输送达,只要花费足够的金钱、人力、物力,但是这会造成没有必要的浪费。所以制定服务水准的过程,也相应增加了管理的难度,增加了管理的成本,需要科学地制定指标。
在整个服务水准的设立过程中,外包在动态地变化,需要甲方监管整个运作过程,是否符合制定的目标。仅有指标还不够,指标还需要动态调整,指标本身如何制定需要经过周密的考虑,才能够得到科学合理的指标内容。
李铁成建议说:“在银行同业中,有些指标可以参考使用,但每家系统还是会有差异,指标落实的内容是不同的,所以一定要根据自己的情况去制定,把它量化。”
有喜也有忧
“对外包商考核得越详细,具体提出运维管理不出故障、维护工作做得好的指标,不仅对系统本身能够达到良好的运行效果,而且双方的工作也会很顺畅,很难再出现对运维结果有异议的情况。对外包商而言,他们也喜欢这种指标,能清晰地知道做到什么程度就算好。”李铁成说。在企业外包的过程中,甲乙双方经常争论得很疲惫,乙方说好,甲方说不好的情况时常发生,各有各的理由,这些都是因为没有明确的可量化的技术指标去指导工作,所以才会有不愉快的合作发生。避免这种情况发生,就不能使用含糊不清的指标,必须要给外包商制定准确、可量化的指标去考核他们,乙方有了明确的方向,自然知道怎么做才算把运维工作做好。
逐步优化考核指标的过程中,达到了双方共赢的局面。李铁成介绍道,当指标要求比以前高时,外包商会有异议,这时我们通常把现有系统的前半年或前几个月的运行情况统计一下,先以这个指标作为现行的考核标准,经过双方讨论后,我们提出改进方案,因为实际评估下来,提高指标是可实现的操作,不是有意为难对方,外包商也是能接受的。一来,光大银行给予了客户更好的服务。二来,外包商有了相应的实施案例,质量考核标准具体详尽,在业界有助于提升名望,对其本身是具有商业价值的。
对于系统管理者而言,服务水准是个“内外兼修”的好帮手。李铁成思考着说:“通过对外包的管理,把服务水准体系快速地建立起来,这个体系不仅仅考核外包商有效,其实当我们自己管理系统时,指标同样适用于考核内部员工、工作组、部门,对系统运行的管理是否达到了我们要求的稳定、高可用性等目标,以前也是比较模糊的管理,反而是经过外包管理找到了客观标准和方法。”
随着外包模式的出现,外包风险已成为不争的事实,外包服务水平协议的制定绝对是个利器,不仅仅是考衡外包商的服务水平和标准,实际上,服务水准对外包商的约束也起到了规避外包风险的作用。
现在光大银行信用卡中心贯彻的外包管理理念越来越成熟,使得其对项目的控制能力越来越强,IT人员对系统了解得越来越清晰,对外包方设定的考核指标越来越有管制力。但由于现在是外包+自建的管理模式,在对指标的改进过程中,相对管理全外包模式时没有那么强烈的愿望,因为管理全外包的时候,只需要投入到管理指标的设定。而现在,当系统出现问题时,会与外包商一起处理实际问题,分散了一部分精力,优化指标的节奏就没有以前那么快的响应速度了。

 

中国光大银行信用卡中心总经理 戴兵

在轮回中进化

文_本刊记者  谌力

IT外包不是一个新概念了,从驻场式外包、托管外包、项目式外包,到合作共建式的外包,IT外包走过几个轮回,行业用户和外包供应商也在轮回中进化和成长,从IT外包的进化中,不难发现IT部门的定位是最大的挑战。定位不准,外包过程必然坎坷;定位准确,后面的事情就是优化服务质量了。
IT部门在外包中的定位与供应商、业务部门都有关系。在7月的2012 中国CIO高峰论坛上,笔者主持了外包服务的高端对话中,来自中国人寿信息技术部的阮琦总经理认为,互补是外包中最关键的理念之一。而互补正是强调了IT部门的定位是有所为、有所不为。
万达集团信息管理中心副总经理补声东在谈及此点时认为,IT外包同时反映企业中IT部门与业务部门的关系、IT部门与外包商的关系,这两对关系也是IT部门自身定位的反映,定位决定了IT部门如何与业务部门订立服务协议、如何与外包供应商分配职责和工作。
IT外包的核心之一是有所为、有所不为,为与不为的界限随着企业的发展和IT能力的发展有着完全不同的答案。在光大银行信用卡中心的IT外包经历中,我们看到了明显的变化——从托管式外包到共建共管,从由外包商提供服务目录到自己提出服务水平的目标和细节,不能否认的是,光大银行信用卡中心的IT外包还在变化,因为业务发展和IT管理能力都在成长。
来自中国台湾的中国信托金融控股公司资讯执行长张汝恬女士分享了一个很重要的经验:外包的事情在我们自己的经验里一定要先学会自己做,如果自己不会做,就很难把握外包中最困难的地方、最具有挑战的地方在哪里,也不知道如何衡量外包的水平,自己不会做的东西,完全交给别人做是很危险的。
光大信用卡中心目前的成熟在于能够自己定服务水平,知道自己想要什么,知道如何衡量服务水平,也知道挑战在哪里。而对于更多的金融CIO而言,IT外包确实带来了变革——CIO所扮演的不仅是团队管理者的角色,还是一个整合服务的领导角色,尤其是在IT推动业务创新的领域里,IT的定位是打破传统业务的束缚、创造全新的业务模式和流程,CIO面对的是不同的交付方式,不同的合作伙伴,内部面对业务部门、外部面对供应商,如何能够把这些不同的方式、不同的合作对象整合在企业的IT管理架构和流程之下,又将是一个全新的值得探索的挑战。

 


 

评论(1)

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    1. 徐蕊 IBM是金融的标配吗?基础的金融口CIO,他们企业的架构无一例外都是IBM

      回复[0] 2012/09/21 13:39

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