博洋家纺凶猛秘诀

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访客:21637  发表于:2012-09-21 10:07:43

石娜/文

推崇线上独立与狼性竞争,成为这一家纺巨头创造电商传奇的杀手锏。

博洋家纺去年创下的一项销售奇迹仍为人津津乐道:在去年淘宝商城的“光棍节”大促中,它以单日4000万元的销售额,一举刷新了自己在2010年创造的单日2000万元纪录,蝉联网购全品类第一。截至目前,博洋家纺全网销售破亿元,位居蝉联网购全品类榜首,在业内被誉为传奇。

这家成立于1995年的老牌服装纺织企业原以国内专卖店和外贸渠道为主,2009年的出口业务不振迫使其尝试进驻淘宝,没想到这“无心插柳”之举竟另辟了一片新天地。2011年,博洋家纺的线上销售额高达3亿元,同比实现500%的年度增长,远超于线下业务年增30%的速度。

许多传统企业的电商路都要经历一场转型的阵痛,博洋家纺却看似轻松地从线下腾挪到了线上,且迅速走红。博洋家纺缘何如此凶猛?

线上独立:骨肉如何相连

博洋家纺初涉电商业务时成立了一个网购部,负责线上业务的运营。吴荣华当时是网购部的负责人,这位在博洋家纺工作了7年的老将,做过专卖店、商场、区域销售以及外贸,唯独没有做过电商,一开始被委以网购部的重任时颇感意外,但凭借业务熟练和善于学习,他很快便进入了角色。

传统企业试水电商以销库存为主,这是在短期内最容易出成绩的一种办法,博洋家纺起初也是如此,但吴荣华很快意识到,不同的战场一定要有不同的打法:一味销库存不会有什么前途;可是又不能卖线下的当季产品,那会和线下渠道发生冲突;两全之策只能是推出专供网上销售的产品。

吴荣华感觉为线上业务找到了出路,谁知落实起来却困难重重:由于网购部只是一个业务部门,其线上产品所需的研发、生产等系统只能和线下共用,可是电商业务刚刚起步,市场份额远不及线下,因此,包括研发、生产等资源配备必然向规模更大的线下业务倾斜,而线上业务的种种需求往往被放在第二梯队,发展受到压制;此外,线上产品的特点和线下是迥然不同的,交给同一个研发中心、同一批人来研发,很难达到专业化。

2010年1月份,博洋家纺决定把线上业务拆分出来,成立一家独立运作的公司——博洋家纺电商公司,网购部被纳入其中,吴荣华则被提任该公司总经理。从部门运营到公司运营,吴荣华感到最兴奋的是,线上业务从此有了自己的研发、生产、物流等部门,这位老将终于有了更多闪转腾挪的发挥余地。

吴荣华新官上任的“第一把火”就是加大网络专供品的研发力度,让线上业务真正步入独立创业的快车道。他花了很多心思对家纺产品的线上与线下客户群进行了仔细研究,发现了两者之间的典型区别,线下客户年龄层为30岁~45岁,而线上客户群更年轻化,在25岁~35岁之间。于是,吴荣华找到了一条网供产品的差异化新路:线上产品更注重时尚感,产品以全棉材质为主,客单价多在1000元以内;而线下产品更讲求品质感,多采用真丝等高端材料,客单价超过1000元。

截至目前,在博洋家纺线上销售的产品中,95%都是网络专供品,更新速度更快,产品品类更多。事实证明,网络专供品推出后,博洋家纺的线上业务开始迅速膨胀。

然而就在此时,有些线下加盟商开始向总公司投诉,称线上产品价格低,对线下形成了冲击,而吴荣华毫不退让,向博洋集团的管理层据理力争。在他看来,传统企业做电商会出现骨肉相残的情况,但如果合理区隔与引导,不仅可以做到骨肉分离,而且更可以做到骨肉相连。

“线上客户群对价格比较敏感,而通过线上产品,我们在这批消费者年轻时就将其抓住,不断培养他们对博洋品牌的忠诚度。等到他们三四十岁,有一定经济实力,能够买得起那些高档产品的时候,长期建立起来的品牌忠诚将会把他们导向博洋家纺的线下店”,吴荣华解释道。

最终,集团总公司认可了吴荣华的判断,并全力决定电商公司更大的自主权。现在,博洋家纺除在淘宝步战外,还相继在京东、当当、麦网、凡客V+等国内知名电商平台插上锦旗。吴荣华称,未来家纺电商市场的份额会逐渐被分割,增长速度会趋向于平稳,“未来电子商务可能会变成传统市场”。这样的战略部署很明显,博洋家纺已经将电子商务置于企业的战略层面。

多品牌“狼性”运作

外界所不熟知的秘密在于,包括博洋家纺在内,整个博洋集团还培育出了另外5个电商子品牌,分别是艾维家纺、喜布诺家纺、博洋宝贝、棉朵家纺、乐加家纺,它们全都在独立经营线上业务,运作模式和博洋家纺如出一辙,彼此竞争,甚至会相互夺食。这如同一个凶猛的家纺电商群落,崇尚狼性生存,存留的只有强者。

按照博洋集团的整体规划,以功能、群体、设计风格等要素进行市场和品牌区隔:主品牌博洋家纺则主攻综合家纺市场,艾维与喜布诺品牌分别突出婚庆、健康功能,博洋宝贝针对儿童群体,棉朵与乐加品牌分别以小资、时尚为设计风格,从而使6大品牌各占一个山头。这种多品牌战略在一些大企业中并不罕见,比如日化巨头宝洁旗下就拥有海飞丝、飘柔、舒肤佳、佳洁士、汰渍等多个子品牌,其实施的战略要点在于善于抢占细分市场。

“博洋集团就是要将自己的多品牌战略,从线下复制到线上。”博洋家纺董事长蒋武吉并不隐讳这一点,他认为消费者的需求有不同的层次,企业单靠一个品牌来占领所有市场并不现实,只有针对不同的目标市场推出不同的品牌,才能更快提升企业总体的市场份额。

但是,再精准的市场细分,也不能避免子品牌之间相互夺食的情况出现,比如博洋的睡眠产品侵入了喜布诺健康睡眠的定位市场,乐加、棉朵的婚庆系列又与艾维的婚庆产品形成竞争。有趣的是,博洋集团并不回避这种竞争,反而有点故意“纵容”竞争的意味。蒋武吉称:“集团的想法很简单,它希望看到这些品牌之间互相竞争,希望它们都是狼,而不是羊。市场这么大,如果连自己内部的对手都掐不过,如何挑战外面的对手?” 

崇尚独立创业与狼性生存,已经成为博洋集团的竞争哲学。每个子品牌都是独立运营的,每个运营团队都相当于一个创业公司,它们需要以创业的心态去开拓市场,求得生存。为了强化这种“狼性”,博洋集团在推出新品牌的时候,会刻意淡化博洋身影,让新品牌在市场竞争中自我强大。

博洋集团甚至还把这种“狼性”文化延伸到了上游供应链当中,它自己拥有多家加工厂,同样也是独立运作,而集团子品牌在生产订单下达时,可以自由选择交给自有工厂还是其他外包工厂。例如博洋家纺在下单时,会先对加工厂的交期和品质进行严格评估,还要参考价格因素,最后才会择优下单。这意味着自有工厂如果能力不足,连内部订单都别想获得,这逼迫它们必须适应这种狼性竞争的环境,与外包工厂抢夺市场。

不过,在蒋武吉看来,好的独立竞争机制并不是保证博洋家纺电商成功的唯一原因,更重要的还是决心和态度,“我们对电商的投入,在同行里应该是最大的,这就是我们对电商的态度”。

现在,博洋集团旗下的6个电商品牌的规模都已经很庞大,它们足足占据宁波海曙科创大厦里的5个楼层,毗邻办公,又暗自角力。

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