CIO:有话勇敢说出来!

标签:CIO职场

访客:25224  发表于:2012-09-20 10:17:16

CIO不仅要准确把握IT技术的发展趋势、熟悉所在企业的具体业务,还要懂管理、会沟通;而在这四项基本功中,沟通又是最难以训练和培养的,因为它涵盖了CIO本人太多的个人素养和工作经验的积累等,在这几项基本功中惟有沟通是在课堂上、书本中难以学到的。

在推进信息化进程中,尤其出现利益冲突时,CIO如何“晓之以理,动之以情”地与用户沟通?CIO如何与CEO、CFO以及各业务部门建立良好的人际关系?如何既不得罪人又能顺利推进信息化?

CIO最好远离电脑

如果想成为优秀CIO,那么最好远离电脑,去积极培养作为企业管理者应该具备的各种能力。美国一家调查公司对500名大企业的CIO所做的调查发现,70%的CIO认为通往成功的关键是有效沟通;58%的CIO选择谙熟商业流程和运作;而46%的CIO则认为战略性的思想和计划能力很重要;而此前被认为很重要的IT技能,只获得了10%的认可。

这不能不说是一个巨大的观念转变,长期以来CIO一直被认为是一项更倾向于技术性的职务,甚至现在CIO还常听到诸如此类的告诫:“不用操心太多,由我们来制定战略决策,你只需要按照计划流程执行就行了。”

在这四项被认为最重要的技巧中,沟通是最难以训练和培养的,它涵盖了CIO本人太多的个人素养和工作经验的积累。任何一个成功的CIO都懂得,信息化成功的关键是有效沟通,换言之,CIO要学会换位思考,懂得理解人、认识人,从而建立良好的人际关系。对于沟通的意义,前美国国防部CIOMargaretMyers有一段精彩的论述:“有了世界上最精彩的想法,但如果不懂得与大家进行很好地交流,以分享、实施你的美好蓝图,它也仅仅是个遥不可及的海市蜃楼。许多优秀的IT计划和项目由于CIO不擅长沟通而“夭折”,比如,在执行过程中因受到用户的反对而被迫停止。”

向CEO阐明IT的价值所在

在人们的印象中,CIO总是受制于吝啬的CFO而倍感郁闷。随着信息化建设的深入尤其大环境的改善,越来越多的CIO有了直接向“一把手”汇报的机会;但CIO并没有因此而喜笑颜开,而是因受制约于缺乏IT知识的CEO而继续郁闷着。

美国戴氏公司对200名CIO就“CEO领导下的CIO”作了一次调查,发现48%的CIO认为他们的CEO通常或者有时候对IT所能完成的事情抱有不现实的期望;35%的CIO认为他们的CEO对技术工作没有支持或者只是稍微有些支持,甚至还有16%的CIO认为他们的CEO对IT理解甚少。在经济不景气的时候,为节省开支,CEO通常首先拿技术支出开刀。戴氏总裁JohnJ.Davis认为,造成CEO和CIO关系不佳的根本原因不是经济的沉浮,而是时代所然。目前企业中担纲的“一把手”大多是在IT成为企业战略的“发动机”前就已经打出自己天下的经理人,缺乏IT技术和应用的背景。

目前,国内CIO面临的处境似乎比国外同行还差,一些“一把手”要么认为IT什么都不能干,对IT不屑一顾;要么认为IT什么都能干,恨不得用IT解决所有用传统手段无法解决的难题,或者今天提出需求分析,希望明天IT系统就投入使用。

如何赢得CEO的支持?如何让CEO对CIO的工作作出公正评价?身为企业CIO,应该用战略语言准确地向CEO阐明IT的价值所在;因为CEO的工作注意力通常放在当前迫切需要解决的事情上,而技术通常解决的是明天的事情,教育解决的是后天的事情,因此CEO对技术关注较少也不足为奇。联想集团高级副总裁、CIO王晓岩说,CIO的工作要想得到CEO的理解和支持,CIO就要充当好教师的角色,为企业导入先进经营理念、先进管理思想,同时站在CEO的角度说明IT项目的价值及对企业发展的深远意义等。

在与CEO的沟通中,最忌讳的是CIO满口技术语言向CEO喋喋不休地介绍IT系统功能模块和技术先进性,因为在CEO的眼里IT和厂房、汽车、生产设备等一样,都是实现企业发展战略的工具;对CEO来说投资IT还是引进生产线,不在于技术是否先进,而在于怎样投资更能实现企业的发展战略,怎样投资能获得更多的商业价值。

多和CFO谈谈IT的投资收益

对CIO而言,在经济繁荣时期,CFO是其竞争对手;经济不景气时,CFO又是其绊脚石;两者的矛盾好像永远无法调和,但又不得不“和睦相处”。

当CFO看到CIO的投资建议书时,通常会问:“该投资的利润回报如何?什么时间收回投资?”这时CIO通常会说,如果肯在某项技术上再多花一点儿钱,企业就可以因此获得更好的功能、产品或者服务;此时CIO给CFO的印象是,CIO只是为技术而技术,看不到对公司的商业利益,结果当然是拒绝CIO的投资计划。但如果换一个角度,可能就是另一番天地。

CIO对CFO说:“嘿,我们需要在某个项目上花些钱。”然后告诉CFO这个项目将如何帮助企业实现商业目标。有些IT项目能立刻产生效果,然而有些项目则比较困难,那就要培养CFO对一些技术的认识。举个很简单的例子:假如今天CIO买了一批PC,预装的不是WindowsXP系统,而是WindowsNT系统;所以CIO肯定要考虑将所有PC机的操作系统都转移到WindowsXP,以保持一个稳定的系统平台。但问题是什么时候来做,它的花费是多少——不仅仅是软件方面的花费,同时也包括支持服务和一些其他开销。最好的解决办法是与CFO多讨论有关信息方面的花费——告诉他,如果现在要升级,所需要的花费是多少;同时,还要告诉CFO,支持一个单一平台,而不是多个版本的系统,又可以节省下多少开销。

一位信息化专家说,投资某个IT项目前,CIO和CFO最好坐在一起,平心静气地谈谈IT投资的价值,包括项目投资带来的近期收益、长远收益以及投资风险等。如果有可能的话,先做出个“系统原形”,让CFO自己切实感受到这项投资对公司的发展是多么有益。此外,CIO千万不要狂妄地对CFO说,这件事没有其他选择。为了得到CFO的支持,CIO不妨用推荐的态度,而且给CFO几个选择,其中CIO大力推荐的部分是最重要的;最坏的事情就是CIO向CFO陈述了若干方案,CFO却不知道哪个方案是CIO最推崇的。毫无疑问,这时CFO肯定会选择最便宜的一条路径。

建立多层次沟通机制

在信息化初级阶段,与其说CIO与业务部门沟通,不如说是去业务部门“游说”,因为总是信息中心主任主动找上门宣传应该做什么系统、会达到什么效果等。此时,得到的最满意的答复是:“你去做吧!”然后信息中心就按照自己的理解去做信息管理系统;等做好以后,业务部门发现信息管理系统还比较有用,就不断提出各种要求,信息中心不得不对系统一次次修改,改到最后经常发现原来的设计已经全部被推翻。

为防止“闭门造车”,IT人员在与业务部门沟通时,要先用管理语言、业务语言把信息系统“翻译”给业务部门,转变业务部门对信息化、对信息系统的认识,然后再一步步引导业务人员谈需求分析。譬如上ERP时,如果CIO开篇就讲ERP有哪些模块,每个模块有什么功能,业务部门肯定不能理解,因为不少业务人员可能以前从未听过这些新名词,自然也就很难理解其中的奥妙。相反,如果CIO把ERP的功能用管理的语言、业务的语言“翻译”出来,告诉管理层ERP不是简单的财务电算化,也不是简单的把手工操作变成计算机的软件处理,而是体现整个公司的所有人、财、物相关的信息。等业务人员对ERP有一定认识后,再讲ERP的功能、包括哪些模块等,就可能产生事半功倍的效果。

为及时了解业务部门的需求,不少单位在信息中心和业务部门间建立了一套“立体”沟通机制。首先是信息中心主任和业务处室的司局长定期会商,研究项目计划、开发过程中出现的问题和听取业务部门对信息系统的要求、意见等;其次,在开发人员和业务人员间建立联络员制度,信息中心和业务部门分别指定专门人员,随时沟通对系统的看法、要求等,确保开发出来的系统既符合当前的业务需求,又有一定的前瞻性。

妥协中前进

沟通无极限,一切的落实都从沟通中来,但沟通的效果却是有极限的,因为利益的调整通过沟通是无法解决的。当各种矛盾、利益发生冲突时,CIO们最常用的手段就是妥协。不仅CIO与IT供应商妥协、IT部门与业务部门妥协、业务部门之间互相妥协,信息化现实利益还与未来利益妥协等。

妥协的本意是“在发生争执或者斗争时,向对方让步或者彼此让步”,而在CIO的眼里,妥协变成了通过彼此让步以对某一问题达成共识,然后推进IT项目取得进展的手段。但妥协不是无原则的,在涉及企业核心利益、系统设计原则等关键性问题上,CIO必须坚持自己的立场,强力推进信息化;而在一些非原则性问题上或者一些细节问题上,CIO要尽量尊重业务部门的意见,以换取业务部门对信息化的支持。

联想集团在上ERP的过程中,项目组发现联想某部门原来的做法有缺陷,而SAPR/3系统的方案也有缺陷,项目组就设计了六种解决方案。从项目组的本意上来说,认为方案三是最佳解决方案,但业务部门选择了方案五,项目组又没有充足理由反驳方案三;最后就妥协选择了方案五。联想集团高级副总裁、CIO王晓岩说:“在信息化建设中,没有哪个方案是十全十美的,只是利弊的权衡。业务部门选择了方案五,我们只好尊重他们的意愿,这就是妥协。或许在实际工作中,他们觉得不好用,可能慢慢又改成了方案三。一切取决于业务部门接纳的程度,能推动大变就大变,能推动小变的就小变,业务部门实在坚持不变的,也要暂时适应。信息化是一个改良的过程,而不是一个革命或者或完全改革的过程。”

具体实践中,哪些问题能妥协?哪些问题绝对不能妥协?只能依靠CIO自己根据企业的实际利益和当时的环境来定夺,但总的原则是在不违背信息共享、企业经营宗旨等根本原则的条件下尽量尊重业务部门的愿望,逐步推动信息化取得进展。

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