ERP能够帮助企业解决控制问题吗?

标签:CIOERP企业控制

访客:19586  发表于:2012-09-19 13:44:57

    企业管理者们要平衡控制与效率的关系,没有效率的企业是无法持续生存的,按照马克思的说法,其投入于产品与服务中的劳动时间超过了社会必要劳动时间,无法获得应有的利润;而失去控制的企业则更加可怕,只能用“盲人骑瞎马,夜半临深池”来形容,这时的效率只能用来评价其奔向死亡的速度。


    换句话说,在企业管理者的心目中,“效果”、“做正确的事”、“控制”三者是密不可分的。在诸如ERP系统等信息化投资前,企业管理者的犹豫不决,不会是因为不理解信息化提升效率的能力,多半是因为信息化带来的感觉是“控制力减弱”!在实施ERP系统之前,我们靠规章制度和实践经验来管理,除了海量信息造成的数据准确性、及时性失控外,大部分的管理者认为自己的经营运作系统是可控的。在信息化所提倡的“流程再造”、“信息透明”“方法变革”等思路面前,似乎每件业务——从个人的操作方法到部门的职权界限、公司的整体流程都处于变化之中,是否还能保证原来的控制力都不敢说,更不要说提高控制力了。


    那么,ERP能够帮助企业解决控制问题吗?或者说,ERP能从哪些方面给企业的内部控制带来帮助呢?我们试着分析一下。


    首先,我们要明确内部控制是什么,它包括什么内容。根据1996年美国注册会计师协会发布的《审计准则公告第78号》(SAS No.78),内部控制的定义是“由一个企业的董事长、管理层和其他人员实现的过程,旨在为下列目标提供合理保证:(1)财务报告的可靠性;(2)经营的效果和效率;(3)符合适用的法律和法规”。在这个准则中,一个合理完整的内部控制包括五个部分,分别是控制环境(Control Environment)、风险评估(Risk Assessment)、控制活动(Control Activities)、信息与沟通(Information and Communication)、监控(Monitoring)。


    我们就上述内部控制的每个组成部分来分析ERP与内部控制的关系,看看ERP会给内部控制带来哪些影响,ERP是如何带来这些影响的。


    控制环境 指董事会与管理层对内部控制的态度、认知度和行动。包括如下几个方面:


    员工诚实性和道德观。这就是我们经常说的“企业文化”层面的内容,作为一个管理信息系统,ERP似乎与之没有直接关系,因此,在某厂长说ERP是一种企业文化后,受到了不少的批评。其实,作为一套钩稽关系严密、各职能之间紧密集成、信息共享的系统,是可以帮助管理层塑造“诚实”的文化的,对于违规的事情,从“不敢”到“不愿”的路很近,从“天知地知只有我知”到“放纵”同样只有一步之遥。


    员工的胜任能力。由于在设计时,系统中固化了很多预测、执行的方法,ERP可以大大提高员工的胜任能力。例如在接受客户订单时估算成本与完工日期、月末当日结账出具财务报表、按照生产计划与库存情况精确采购、在多品种小批量模式下合理安排生产任务,即便是经验丰富、能力极强的员工,也无法胜任,有了ERP作为工具,计算快捷、又有模拟能力,却又不算什么难事了。


    董事会或审计委员会。如董事会是否独立于管理层,审计委员会、独立董事是否能够完成其监督职责。对于这点,ERP的确无能为力。


    管理哲学和经营方式。这一点与“员工诚实性和道德观”相类似,只是一个是从员工的角度出发,一个是从管理团队的角度出发。通常我们认为,ERP系统的建设过程,就是企业从粗放式经营向集约化经营的转变过程。ERP系统的实施,标志着企业的管理哲学和经营方式向“精确”、“快速”、“量化”的转变。


    组织结构。除非企业有极大的决心,否则在建设阶段,ERP一般无法改变企业的组织结构,即便改变,也应该归功于业务流程重组的效果。但是也很难想象,一个企业的信息传递方式、权责体系发生了变化,而组织结构一如既往不加以调整的。因此,在系统的运营过程中,ERP将首先解决组织结构中的信息传递问题,再解决业务流程的顺畅与规范问题,最后,ERP将潜移默化地将企业的组织结构带向合理化。


    授予权利和责任的方式。ERP系统的运行要求企业有规范严格的授权体系,无论是系统的登录权、单据与报表的查询权,还是一笔经济业务的审批权、一个年度预算的决定权,在系统中都有明确的授权过程,并记录其审批与执行的过程,以便落实相关责任。所以说,ERP的实施大大改变了企业权责不清,遇事必找大老板的状况。


    人力资源政策和实施。ERP系统中包括人力资源管理系统,在选育用留员工等方面帮助企业进行管理,当然,关于雇用、培训、提升和奖励雇员的政策还是要企业自己制定,ERP只是告诉我们可以有哪些角度、哪些方法我们可以用,并在我们选择之后,更好地执行。

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