IT项目管理

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访客:35060  发表于:2012-09-16 17:05:48

  

    项目是一个暂时性(temporary)的组织与努力付出,在一段事先确认的时间内,运用事先决定的资源,以产出一个独特的(unique)且可以事先定义的产品、服务或结果。

    依照上述的定义,项目就是那些非例行性(non-routine)的任务,同时需要有一个暂时性的项目团队来执行。所谓暂时性的团队,即团队中的所有成员都是被暂时指派来担任项目的某个工作角色。视实际需要,这些角色可能是全职或半职的。每个成员加入及参与项目的时间是根据其被指派工作的起讫时间(start-finish)及需要时程(duration)而定,只要其被指派的工作完成即可回到其原属单位或继续参与其它项目。那么,要多长的期间才算是暂时性呢?其实重点不是期间多长,重要的是要看这个项目是否有正式成立一个项目团队,是否有正式被授权启动。如果以上回答皆是,那么纵使是一个五天或五年的任务皆可被称为是项目。

    惯例上,长期的策略型(strategic)项目通常被称作“投资组合” (portfolio),而中期的战术型(tactical)项目通常被称作“计划或群组项目”(program)。通常,一个“投资组合”可由多个独立的“计划”或“项目”所组成,而一个“计划”可由多个独立的“项目”所组成。同时根据需要,一个大的项目也可以再分割成更小的次项目或子项目(sub-project)

    项目及非项目的区分其实还是有些模糊的空间。因此,在定义项目时,不只是根据项目的暂时性或独特性两项而已,主要的还是要了解项目与作业(operations)间的差异,譬如两者的主要功能、主要产出、目标效益、组织架构、整合模式、及应用地方等,如此,才能正确了解项目的定义及存在功能。

    项目管理是运用管理的知识、工具、和技术于项目活动上,来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导(leading)、组织(organizing)、用人(staffing)、计划(planning)、控管(controlling)等五项主要工作。

    项目管理包含六个主要的流程,亦即;提案(proposing)、启动(initiating)、计划(planning)、执行(executing)、控管(controlling)、及结案(closing)等。而项目管理的主要的功能要素(elements)包含:“范畴(scope)、时间(time)、成本(cost)、质量(quality)、组织(organization),资源(resource)、沟通(communication)、议题(issue)、变更(change)、风险(risk)”等十个项目。视不同项目类型的需求,可增加“商业案例(business case)、需求(requirement),目标(objective)、采购(procurement)、组态(configuration)”等。

    透过这六大流程及其管理项目之互相运作,形成一有系统的项目管理流程架构(framework)。进而,有效率地达成项目的设定目标,以满足项目的需求,并获取项目最终预期的效益。此六大流程的主要活动、主要目的及主要负责人员的摘要叙述如下:

(1) 提案流程:

    主要的目的:在确认项目成立的正当性理由、决定最佳的可行方案、发展项目的产出需求及工作范畴、及完成合法的项目启动授权程序。

    主要的活动:包含项目问题及需求分析、可行性评估、项目提案书(project proposal)制作与审核、及项目授权书核发等。

    主要的负责人员:包含“项目提案者”负责拟订提案书;“项目审核人员”负责审核项目的正式成立。依项目的规模大小及重要程度,成立项目执行委员会,并项目赞助者或项目负责人来负责后续的项目管理工作。

(2) 启动流程:

    主要的目的:在确保有效的项目组织架构及指派适任可用的成员,并将提案书的内容进一步具体化成为项目摘要计划书(project brief),以作为项目成员执行项目共同的遵循基准。接着,举行项目启动会议,正式地宣告项目的正式启动,以凝聚所有项目成员的共识。

    主要的活动:包含正式的项目团队成立、项目摘要计划书的制作与审核,及启动会议的举行等。

    主要的负责人员:包含“项目赞助者”或“项目负责人”来负责项目团队建立及范畴拟定的工作;“项目执行委员会”负责最终审核的工作。

(3) 计划流程:

    主要的目的:是将项目摘要计划书的内容进一步具体化成为更细的项目计划书,以作为项目实际执行及控管的指导蓝图。

    主要的活动:为项目计划书(project plan)的制作及审核,其中包含范畴计划、产出计划、工作计划、控管计划、及支援计划等子计划。

    主要的负责人员:包含“项目负责人”及“项目管理团队”负责项目计划书制作的工作;“项目赞助者”负责初步审核的工作;“项目执行委员会”负责最终审核的工作。

(4) 执行流程:

    主要的目的:在确保项目的工作被分派给适任的工作小组或外包厂商,并要求他们仔细地计划工作执行的流程及方法。同时,有效查核所有工作执行过程及产出的质量,并确保所有必要的产出皆能按程序交付。

    主要的活动:主要的任务为“产出交付管理(managing product delivery)”,包含工作分包的分派、执行督导及交付验收等。

    主要的负责人员:包含“项目负责人”、“项目管理团队”及“项目技术团队主管”负责项目产出交付管理的工作。

(5) 控管流程:

    主要的目的:在确保项目的执行的现况被有效追踪记录、分析评估、提呈审核、及调整变更。同时,确保所有的沟通讯息被有效传递、发布及回应,以及所有产出及管理文件被有效汇整、管制及储存。接着,每一重要执行阶段的结束被仔细地检讨及审核,以确定项目下阶段继续进行的必要性。

    主要的活动:包含阶段现况控管、阶段沟通及文件控管、及阶段接口管理等。

    主要的负责人员:包含“项目负责人”及“项目管理团队”负责项目控管的工作;“项目赞助者”负责进度、绩效及问题解决督导的工作;“项目执行委员会”负责最终审核的工作。

(6) 结案流程:

    主要的目的:在确定结案需求获得正式核准,并有效规划结案相关的作业程序及负责人事。同时,确保结案相关的合约与行政作业、及结案会议被顺利执行。最后,有效地检讨项目的最终效益成果及重要的成败经验,以作为未来的参考借镜。

    主要的活动:包含结案前准备、合约及行政结案、结案报告与会议、及项目的检讨及经验学习等。

    主要的负责人员:包含“项目负责人”及“项目结案团队”负责项目结束的工作;“项目赞助者”及“项目执行委员会”负责最终审核的工作。

    虽然,上述的六大流程和大家所熟悉的PMBOK (PMI的项目管理知识体系)五大流程及九大知识领域架构略有不同,但以实务来看,项目管理流程架构的方法并不限于一种。就像英国的Prince2SEI(软件工程协会)CMMI中的项目管理流程架构也有相当的差异。基本上,发展各专业领域所需的项目管理流程架构本应因地制宜,不必全然相同,如此才能适合不同规模、不同组织、不同环境、不同产业的项目管理需求,至于参考哪一种特定的国际标准并不是太重要,重要的是适用与否,而PMBOKPrince2、及CMMI等国际项目管理标准,只是企业组织在发展其项目管理流程架构的较有参考价值的模型罢了。

    原则上,产业类别及经营策略决定项目管理策略需求,进而决定项目管理组织需求,最后才决定项目管理流程架构需求。再者,任何流程方法只是管理框架运作的手段方法,还必须根据管理组织中各阶层的责任角色、报告管道及决策权限等之需求变化不断调整。项目管理流程架构发展亦然,没有绝对的架构模式,只要能符合企业组织独特的需求才是最重要。

    根据控制系统的原理来看,项目管理是一种反馈回路(feedback loop)的机制。“回路”是资讯循环的管道,用以传送不同的讯息,以进行“目标设定、监视、分析、评估、及调整”的控制功能。

    在项目管理的控制系统中,具两个最主要的回路,亦即“计划回路”和“控管回路”。所谓的“计划回路”就是:“项目的计划是依据策略项目管理、群组项目管理及项目技术流程活动的需求及限制条件来拟定的。相对的,策略项目理与群组项目的计划,也需要依据现有项目的执行现况及未来计划来拟定。”这种传递相互作用及相互关联讯息的回馈机制,正是回路主要的功能。

    所谓的“控制回路”就是:“当项目计划拟定后,就成为项目技术流程活动执行及控管依据标准。于是,当项目开始进行时,所有的项目技术流程活动执行的现况将被持续的“追踪纪录”,并汇整成可有用的资讯来“分析差异”,亦即比对“实际执行结果”与“原来计划标准”的差异程度。接着,根据分析出的差异结果来“审查评估”可能的问题冲击及解决方案,以决定是否应采取任何调整(regulating)的行动,包括“更新计划”,或“更正行动”两种,以确保项目的顺利进行,或提早中止以避免损失。”

    在项目管理控制系统中,两个回路所传递的讯息必须是及时(timely)及动态的(dynamic),亦即要和外在环境随时保持互动的反应,如此才能让所有系统内部所有组成分子间互相作用的结果维持在最佳的状态。而这也正是项目管理的主要目的,亦即透过项目管理机制的有效运作来促成项目技术流程的有效运作,并产出符合项目目标的最佳成果及效益。

    任何时候企业组织都有许多重要的项目在进行,无可讳言,成功地完成这些项目对企业组织的经营绩效及竞争优势影响甚巨。而进一步的归纳,这些暂时性的项目通常和企业组织在“获利(earn)”、“开创(create)”、“建置(build)”、“解决(resolve)”、及“改善(improve)”的任务有关,其摘要说明如下:

    “获利(earn)”:为了维持组织的营业收入及利润,根据外部顾客的需求或合约,并透过项目的执行来交付顾客所需要的服务或产出,以获取顾客的支付报偿,例如:建筑设计委托案、船舶及飞机制造生产、及软件系统设计代工等。

    “开创(create)”:为了不断寻求新的生存及成长机会,满足顾客及市场的需求,及创造新的获利来源所产生的相关项目,例如:新事业投资项目、市场调查及评估项目、新产品技术评估项目、新产品及新技术研发项目、或新市场行销项目等。

    “建置(build)”:为了开始、维持或扩充事业营运,必须建置新的制度系统、组织架构、基础设施等所产生的相关项目,例如:营运厂办大楼建造项目、生产设备建置项目、管理组织制度建置项目、及管理资讯系统建置项目等。

    “解决(resolve)”:为了解决外部或内部的问题,所产生的相关项目,例如:客户抱怨解决项目、供应商供货问题解决项目、生产技术及质量问题解决项目、产品设计不良问题解决项目、财务管理不良问题解决项目等。

    “改善(improve)”:为了提升组织运作、资源运用、及作业流程的效率,所产生的相关项目,例如:组织再造项目、制度系统改革项目、ISO系统导入项目、设备更新项目、及工作流程改善项目等。

   一旦企业组织能透过上述五种任务相关的项目,不断改善其经营绩效及提升核心能力,将能面对任何环境的变化及竞争的挑战,而持续屹立不摇。而这也显示项目管理的应用对一般的企业组织的重要性。话说如此,实际上,除了那些以项目为服务或生产为导向的企业组织外,很少有企业会将项目管理正式地纳入其组织的管理体系中,此种现象普遍存在,其原因值得进一步的探讨。

    在冷战的史普托尼克危机(苏联发射第一颗人造卫星)之前,项目管理还没有用做一个独立的概念。在危机之后,美国国防部需要加速军事项目的进展以及发明完成这个目标的新的工具(模型)。 在1958,美国发明了 计划评估和审查技术(PERT,作为的北极星导弹潜艇项目。与此同时, 杜邦公司发明了一个类似的模型成为关键路径方法(CPM)。 PERT 后来被工作分解结构(WBS)所扩展. 军事任务的这种过程流和结构很快传播到许多私人企业中。

    随着时间的推移,更多的指导方法被发明出来,这些方法可以用于形式上精确地说明项目是如何被管理的。这些方法包括项目管理知识体系(PMBOK),个体软件过程(PSP),团队软件过程(TSP),IBM全球项目管理方法(WWPMM)PRINCE2. 这些技术试图把开发小组的活动标准化,使其更容易地预测,管理和跟踪。

关键链 是传统的关键路径方法的最新扩充.

    项目管理的的批判性研究发现: 许多基于PERT的模型不适合今天的多项目的公司环境. 这些模型大多数适合于大规模,一次性,非常规的项目中. 而当代管理中所有的活动都用项目术语表达。所以,为那些持续几个星期的“项目”(更不如说是任务)使用复杂的模型在许多情形下会导致不必要的代价和低可操作性。因此,项目识别不同的轻量级的模型,比如软件开发的极限编程和Scrum技术。为其他类型项目而进行的极限编程方法的一般化被称为极限项目管理

PRINCE2

    PRINCE(受控环境下的项目,英文PRojects IN Controlled Environments的简写)是一种项目管理方法。它包括项目的管理,控制和组织。“PRINCE2是这种方法的第二个重要版本,并且是政府商务部(英文:Office of Government Commerce(OGC))的注册商标,该部门是英国财政部的一个独立机构。

    PRINCE2起源于之前的PRINCE项目管理方法。PRINCE最早是在1989年由英国政府计算机和电信中心(CCTA)开发的,作为英国政府IT项目管理的标准。但是,它很快就被应用于IT以外的项目环境中。PRINCE21996年作为一种通用的项目管理方法正式出版。PRINCE2如今日益流行,是英国项目管理的标准。它已在除英国外50多个国家广泛使用。当前的最新版本是OGC2009年出版的PRINCE2 2009

    PRINCE2为项目管理提供了一种结构化的方法。这种方法为管理项目提供清晰界定工作框架。PRINCE2介绍了如何协调项目中的人和活动、如何设计和监督项目以及在项目发生变更的情况下如何调整的流程。每一个流程都详细标出关键的输入、输出和具体目标及要执行的活动,这为计划偏差提供了自发的控制。这种方法把项目划分为多个管理阶段,保证让所有资源得到有效的控制。依靠严格的监控,项目在控制和组织的方式下得到执行。作为一种被广泛认可和理解的结构化方法,PRINCE2为项目中所有参与方提供了一种通用语言。它完整阐述了参与项目的各种管理岗位和职责,并可以根据项目的复杂程度和组织能力来适当调整。

    PRINCE2有时会被误认为不适合用在非常小的项目上,归因于它需要完成建立和维护文件、记录、列表的工作。实际上,这种情况大多数可能是对PRINCE2适用范围的误解:PRINCE2是完全适合的.

    PRINCE2 是一种流程驱动的项目管理方法,对比其它灵活适应的方法,如Scrum PRINCE2 定义了45个单独的子过程,并把它们组织到8个过程中。

    项目准备(SU)

    在这个过程中,任命项目团队,准备项目概述文件(概括地描述这个项目要试图达到什么要求以及这样做的商业目的)。另外要决定采用的整体方法,做下一个阶段的计划。然后请项目管理委员会批准下一个阶段:项目启动。

SU1 任命项目管理委员会主管和项目经理

SU2 设计项目管理团队

SU3 任命项目管理团队

SU4 准备项目概述文件

SU5 定义项目方法

SU6 启动阶段计划

    项目计划(PL)

    PRINCE2主张产品基于计划,意味着计划时第一个任务就是确定和分析产品。只有确定了需要创建这些产品的必需活动,才可能估算每个活动需要的时间,然后编制安排活动的计划。任何工作总有相关的风险并且要分析风险。最后,这个过程会表明项目能达到什么样安排的计划,并且确保计划按照安排来完成。

PL1 计划设计

PL2 产品定义和分析

PL3 活动及其依赖关系确定

PL4 估算

PL5 进度计划制定

PL6 风险分析

PL7 完成计划编制

    项目启动(IP)

    这个过程建立在项目准备活动和项目概要文件补充形成商业论证的基础上。项目质量保证方法与项目整体方法保持一致,以确保项目控制。制定出的项目文件作为一个项目整体计划。也要建立项目下一阶段计划,在项目管理委员会授权项目之前要整理项目启动文件。

IP1 制定质量计划

IP2 制定项目计划

IP3 改进商业论证和风险

IP4 设定项目控制

IP5 制定项目文件

IP6 整理项目启动文件

    项目指导(DP)

    这些分过程指出项目管理委员会(由项目主管等角色组成)应该如何控制整个项目。上文提到,项目管理委员会可以授权阶段启动,也可以授权项目。项目指导也指出项目管理委员会应该如何授权阶段计划,包括由于延误或其它不可预见的情况导致的原计划被替代的阶段计划。另外,还包括项目管理委员会可以做出什么特别指导和确认项目收尾。

DP1 启动授权

DP2 项目授权

DP3 阶段或例外计划授权

DP4 特别指导

DP5 确认项目收尾

    阶段控制(CS)

    PRINCE2建议项目应该分解为多个阶段,而这些分过程指出应该如何来控制每个阶段。最基本的是这包括哪些工作包要授权和验收。它也详细指出哪些过程应该检查,过程要点如何报告给项目管理委员会。捕捉和评估项目问题的方式建议与纠正行动方案一起汇报。这也给出了哪些项目问题应该按规定逐级汇报给项目管理委员会的方法。

CS1 工作包授权

CS2 进展评估

CS3 捕捉项目问题

CS4 检查项目问题

CS5 阶段状况评估

CS6 要点报告

CS7 采取纠正性行动

CS8 项目问题逐级汇报

CS9 已完成的工作包验收

    产品交付管理(MP)

    这个过程包含3个子过程,涉及一个工作包的验收、执行和交付。

MP1 工作包验收

MP2 执行工作包

MP3 交付工作包

    阶段边界管理(SB)

    阶段控制(CS)过程提出了在一个阶段内应该完成的内容,阶段边界管理(SB)提出在一个阶段结尾时应该完成的内容。最明显的,应该是编制下一个阶段计划,尽可能更新总体项目计划、风险记录单和商业论证。这个过程也涉及到超出阶段界限允许范围时应该完成的内容。最后,这个过程指出阶段竣工应该如何报告。

SB1 制定阶段计划

SB2 更新项目计划

SB3 更新项目的商业论证

SB4 更新风险记录单

SB5 阶段竣工报告

SB6 制定例外计划

    项目收尾(CP)

    这涵盖了在项目收尾的时候需要完成的事情。项目将要正式解散(所有资源空出来给其它活动),紧接着确定后续活动,就项目本身正式进行评估。

CP1 解散项目

CP2 确定后续活动

CP3 项目评价评审

    PRINCE2方法可以与大多数项目管理技术搭配使用,但特别着重如下内容:基于产品的计划、变更控制、质量评审。

    项目管理是一门复杂的学科,认为闭着眼睛应用PRINCE2就能做出成功项目的想法是错误的。同样的道理,认为PRINCE2的所有内容都适用于每个项目的想法也是错误的。基于此,每个过程都有一个适用范围的备注。它为项目经理(和其他项目参与者)在每个过程应用程度的“多少”上提供了指导。这样,正面意义上PRINCE2可以根据特定项目的需要来自主定制;负面问题是如果一个项目忽略了许多PRINCE2必需的组成要素,那它就成了一个名不副实的“PRINCE2项目——空有其名。为此,APMG定义了一个概念叫:PRINCE2成熟度模型。

项目管理知识体系

    项目管理知识体系(PMBOK, Project Management Body of Knowledge) 是美国项目管理学会(PMI, Project Management Institute)开发的一个关于项目管理的标准。

    1987年发行论文开始,1996年发行第一版、2000年第二版、2004年第三版,其间是经过有丰富经验的管理人员,与对专案管理有深入研究的管理学者,共同参与增订而成,内容综合了专案管理领域相关的专业知识与实作经验。

    第三版的项目管理知识体系被国际电机电子工程师学会认定为作业标准,标准编号:IEEE Std 1490-2003,并被广泛应用在不同行业,例如营建、土木、软件、工程、汽车...

    项目管理知识体系被作为项目管理的标准而被广泛接受,虽然它还受到了批评。主要的批评来自于关键链(与关键路径相对)的追随者(如Leach)。还有人认为敏捷方法 Scrum是非常有用的一个选择。

    按照项目管理知识体系指南(PMBOK),项目管理可以分为以下九大知识领域:项目(专案)整体管理、项目(专案)范围管理、项目(专案)时间管理、项目(专案)成本管理、项目(专案)质量管理、项目(专案)人力资源管理、项目(专案)沟通管理、项目(专案)风险管理、项目(专案)采购管理。

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