CRM实施领域的四个不等式

标签:CIO职场CRM

访客:18775  发表于:2012-04-23 17:37:25

客户关系管理≠CRM 

伴随着互联网的大潮,国外的IT厂商将CRM引入中国。但是在国外,CRM的发展是渐进式的,是先逐步形成了“以客户为中心”的客户关系管理思想,然后渐渐地与IT技术相互结合起来,形成了CRM。由于中国的CRM概念最早是由外企在推广产品时带进来的,因而给人的感觉是“横空出世,突如其来”。 

由于引入的是产品,而不是理论思想,所以在中国,客户关系管理的思想基础非常薄弱,在很大程度上还没有归纳、整理、提炼成一种思想。即便是有人做了一些这方面的工作,也仍然是点点滴滴、零零碎碎,没有能够形成思想体系,更没有能够形成如同市场营销一样的知识架构,进而将这些思想推进到高等教育的教学体系之中。我们就是在这样一种严重缺乏客户关系管理思想教育的情况下,被动地接受CRM的。而被动接受的来自西方的CRM,其所体现的思想有的过于超前,严重脱离中国实际,而在本土渐渐形成的符合国情的客户关系管理思想又没有能够被体现和固化在CRM软件之中。有过CRM行业推广经验的人会感到,CRM软件中的很多功能用不上,而急用的功能却又没有,这种尴尬是一种普遍存在。例如,中国房地产企业的客户服务中有一项“入伙”服务,这种服务是一种一次性集中式的服务,它完全不同于客户投诉处理服务,而“入伙”的概念是一个彻彻底底的本土概念,基于国外管理思想的CRM软件中根本就没有这种考虑。 

如同人力资源管理一样,客户关系管理也是一门管理科学,尽管目前它在中国还没有像人力资源管理那样进入高校,“登堂入室”地设科设系设学位。如同HR是人力资源管理科学和IT技术相结合的产物一样,CRM则是客户关系管理科学与IT技术结合的产物。在客户关系管理中,有的部分可以通过IT手段去实现,并发扬光大,但是也有一些部分则不能够依靠IT手段去实现,它还必须要借助于传统的“口传心授”的方式才能够实现。例如,体现客户关系管理思想的规范和制度的制定,考核方法的确立,企业人员对客户关系管理的认知、理解、参与,组织结构的调整等等,都是依靠IT手段无法实现的。而在一些传统企业之中,通过“口传心授”的方式则是推进CRM这个IT手段的重要的、必不可少的环节。 

现实中我们看到,很多企业迫切需要的首先是客户关系管理,其次才是CRM。换一句话说,对企业而言,仅仅给他们提供CRM系统是不够的,必须要为他们提供客户关系管理的思想,他们所需要的客户关系管理思想并不是从天上掉下来的,而是从这些企业的实践中总结提炼出来的。因此,在国内本土企业推进CRM,必须要有客户关系管理作为基础,由客户关系管理理念引路,CRM才会有出路。我们也看到,一些实施了CRM的企业现在还要补上客户关系管理思想这一课。 

中小企业≠通用化 

中小企业这个概念目前也是被滥用,有人调侃地说:“中小企业就像个公共厕所,谁都可以免费上。”很多CRM厂商在搭中小企业这趟车的时候,并没有真正弄懂中小企业这个概念。其实,中小企业的划分标准目前还没有出台,《中小企业促进法》第二条指出,“中小企业的划分标准由国务院负责企业工作的部门根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标,结合行业特点制定,报国务院批准。” 

<中小企业促进法>也指出,要“结合行业特点制定”标准,由于行业特点不同,尽管大家都是中小企业,所遇到的问题也是非常不同的。国内很多IT企业将所有中小企业不分青红皂白地视为同类,显然是十分错误的,由于所处的行业不同,管理过程之中的特殊性和复杂性也各不相同。一个房地产行业的中小企业,和一个制药行业的中小企业,它们之间有多少共同性?制药行业的销售规律是20:80原则,即20%的客户购买了80%的产品。而在房地产行业,这种20:80的销售原则根本就不存在,99%的客户每一个人只购买一套房子。再例如,房地产是高价值产品,产品的使用期是70年,而药品则是一次性消费的,前者要求对服务过程的处理比较复杂,而后者可能根本就没有。用同一套CRM软件如何去解决他们的这些问题呢?实践过程中,这方面的事例不胜枚举。很多行业的中小企业,对管理软件的需求仍然是需要定制化的。 

把中小企业当作是一个通用化的概念,对厂商而言,最终的结果是“既害人又害己”,由于你没有正确地去理解中小企业的概念,将本来应该需要“量身定制”的企业,开给它一个通用的药方,结果是根本就不能够解决这家中小企业的问题,这是“害人”。这家企业原来对你抱有很大的希望,现在则对你失去信心,今后你就无法再同它打交道了,这是“害己”。俗话说“麻雀虽小,五脏俱全。”例如,目前正在紧锣密鼓实施CRM的上海万兆地产,员工不足百人,营业额将近6亿,是房地产行业中的小企业。摆在他们面前的问题是:如何把企业做大,迈上新台阶。与大型的房地产企业相比,中小房地产企业的业务流程不会减少任何一个环节,不能够因为它的规模小,就认为它的业务流程简单。 

打着“中小企业”旗号,贩卖所谓通用CRM解决方案产品的那些厂商,绝对是“误人子弟”的。毁了他们自己是小事,最为不幸的是,会毁了好不容易培养起来的中国本土客户们对CRM的信心。本来是厂商的错,现在却被记到了CRM的身上。 

实施上线≠带来价值 

实施上线,是企业应用CRM的重要里程碑,这是无疑的。但是,实施上线后究竟能不能为使用者带来价值呢?我们的调查发现,几乎所有的CRM厂商派到客户哪里的实施队伍都没有“为客户带来价值”这个概念,他们往往是按照项目需求分析照章办事。因为,对他们的考核就是能否按时验收签字,至于是否“为客户带来价值”,不仅不是他们所关心的事情,也是他们这些实施人员没有能力去做到的事情。 

CRM究竟能够从哪些方面为企业带来价值呢?从理论上说很简单,例如在房地产行业,CRM的价值主要从4个方面来体现:1、增加现有客户的支出;2、准确挖掘高价值的客户;3、使营销的方式更加行之有效;4、提升发展商的运营能力。但是在具体的销售实践中,如何通过CRM操作流程以及相应的考核制度来实现这种价值,却不是个好解决的问题。 

实践中我们了解到,提高意向客户的认购率是房地产企业销售过程中重要的一项指标(不同的企业对此有不同的提法,没有统一的指标体系),实现这个目标则需要调动很多的手段和工具,例如,来访客户的数量,对来访客户的分类,对意向客户的后续跟进,在跟进阶段的资源配置,各种重要事件的提示和预警等等。如果你的CRM能够帮助销售人员提高意向客户认购率,无疑是为他们带来了直接的可以“摸得着、看得见”的价值。除此而外,实现“为客户带来价值”,除了CRM系统一定要具有行业特征之外,还要有考核制度的配合。深圳一家已经实施CRM的房地产企业,其销售人员对“挖掘老客户的价值”并不主动,经过了解后得知,这家企业对销售人员的考核制度是“首问责任制”,一个客户来访,谁是第一个接待这位客户的,将来成交的佣金就记在谁的头上。如果销售人员主动联系了一个老客户来访,但是他当时不在现场接待,这个佣金也就和他无缘。这种考核制度制约了销售人员主动联系老客户的积极性,难以实现“为客户带来价值”的目标。如果对这个企业没有深入的研究,只是满足于实施上线,是不会发现这些问题的,而如果不解决这些问题,CRM价值就要大打折扣。 

CRM≠CRM 

由于是来自英文的缩写,所以也就出现了两种意义上的CRM。一种CRM是Customer Relationship Management的缩写。另一种CRM则是Customer Relationship Marketing的缩写。国内将第一种CRM翻译为客户关系管理,将第二种CRM翻译为客户关系营销,缩写相同,但是其内涵却大相径庭。 

国外的企业创造了许多建立在客户关系数据之上的营销方法,例如,奥美推崇的—— Customer Ownership(顾客拥有)等等。他们通过IT技术和营销数据库,协助客户开发展出小众化的、甚至为个人量身定制的营销策略,使得客户可以抛开复杂的中间环节,直接去与消费者进行沟通。从而帮助客户在现有顾客群中保持长期获利,并发展新的顾客群。奥美为先声药业策划了针对医生的“成长计划”。这种“成长”具有三重含义,即医生与先声药业相互之间关系的成长,利益的成长以及价值的成长。“成长计划”的核心是对医生价值的评价,对产品权重、医院权重、处方量、合作权重以及医药代表评价五个因素进行综合考评,从而将医生的综合价值划分为“冬种、春萌、夏花、秋实”四个等级,对不同价值级别的医生策划不同的关系行销活动。 

许多正在实施或已经实施CRM的企业,对于后一种CRM,即客户关系营销也有着很大的需求,他们也希望能够通过对客户数据的收集、整理和分析制定出自己新的营销模式,达到客户数量、销售额、品牌好感度的同步增加。而这一步,也是CRM系统提升自己价值的重要步骤。但是,这一步正是目前本土CRM厂商的软肋,他们对此基本没有了解,也就更谈不上研究,对于客户提出的如何在客户数据基础之上进行销售、营销和服务的问题只能是搪塞。作为管理项目的CRM,客户希望厂商在提供CRM软件产品的同时,能够提供客户关系管理思想,提供基于客户关系数据的营销方法,这是必然的,并不是客户的要求过分,因为这就是整合性的服务、个性化的服务,而在未来,能够胜出的CRM厂商必然是注重服务的。 

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