管理的十条黄金法则

标签:企业管理领导力

访客:24384  发表于:2012-04-23 12:56:30

管理者所处的职场,或者说人生,就跟詹姆斯·马奇所说的大学一样,它是一个市场,更是一所寺庙。因此,我所说的管理的十条黄金法则,尽管可以包装为职场成功指南,但它们更像是僧侣的修行法则,所以也称为“管理十律”。管理者遵循这十律,最重要的理由是因为这是管理者应该做的,这是管理者的本分。

管理者的本分,来自管理者的定义。《现代汉语词典》说,管理者是“负责某项工作使顺利进行”的人。管理大师德鲁克认为,管理者是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人”。他还说:“在一个现代组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者”。这三个定义都说明,管理者追求成果,而非成功;管理首先是责任,而非权力。管理十律,就是管理者追求成果、承担责任的十条守则。

管理十律中的前三律,是关于怎么管理自己。

第一律:做自己的CEO。也就是说,管理者首先要管理自己。德鲁克说,知识工作者要做自己的CEO。实际上,一切组织的工作者,即使你只是一个普通的文员或者销售员,也可以做自己的CEO;而即使你已经是一家大公司的CEO,你也需要先做自己的CEO。

英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫劝告经理人说:“无论你从事哪一行,你都不只是别人的员工——你还是自己职业生涯的员工。”格鲁夫自己也是这么做的。他说:“我的背景是工程师,而现在是高科技公司的经理人。但同时我也和你一样,是我自己职业生涯的老板,每天都得提高自己的产能,提供更好的产品和服务以满足我的客户。”你是自己的员工,更是自己的老板,要对自己的人生负责,为自己制定战略并执行。

第二律:既要计划,又要梦想。管理者的四大职能中,第一项就是计划。管理者做计划、做预算、做方案,不仅设定结果目标,而且要设定过程目标。但是,管理者常常忽视了梦想,管理文献也忽视了梦想。有哪一所商学院开课,教大家“管理梦想”(沃伦·本尼斯有一本书以此命名)呢?大师马奇指出:梦想、愿景以及其他的想象,是把我们从现实中解放出来的一种手段。

对自己的人生负责,既要计划,又要梦想。梦想帮助我们为变化做计划。计划是地图,梦想是指南针。计划让我们脚踏实地,梦想让我们仰望星空。没有计划可能走不动,没有梦想肯定走不远。只会计划而没有远大的梦想的人,不管职位多高,也只能称之为“打工者”。只有梦想而没有实现梦想的计划的人,那他只是一个空想者。既有梦想,又能把梦想转化为行动计划的人,是积极的梦想者。长远的成功,属于积极的梦想者。

第三律:学而时习之。这句话有三个关键词:学、习和时。学指的是模仿、效法,习指的是实习、实践,时指的是适时、合时。《论语》的第一句话是:“子曰:学而时习之,不亦说乎!”第二句话是:“有朋自远方来,不亦乐乎!”学者李泽厚在注释这句话时特别指出:“在古希腊,‘朋友’也是关于哲学、智慧的讨论者。”美国著名哲学家爱默生就是这种传统的发扬者,据说他见到久未谋面的朋友,喜欢问这么一个问题:“自从我们上次见面,你又搞清楚了什么?”也就是说,管理者不仅要自己“学而时习之”,还要与人分享,团队学习。

管理十律的第四律,是关于怎么管理他人。

第四律:用人之长。管理大师德鲁克经常举林肯任用格兰特的例子。美国南北战争时,林肯总统任命格兰特将军为总司令。有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯,难当大任。林肯说:“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒,我想给别的将军也送上一两桶。”用人之长说起来只有简单的四个字,但是其内涵相当丰富,要求我们见人之长(因此也要容人之短)、识人之异,还要求我们见团队之长、识团队之异。

用人之长,还要求我们育人之长。中国企业家曾经很流行学杰克·韦尔奇,有人学多元化,有人学“数一数二”,有人学强制排名,其实都是在学皮毛。韦尔奇的精髓,在于育人。韦尔奇之所以了不起,之所以被称为“世纪经理人”,是因为他培养出了几十个世界500强公司的CEO。不管你是总经理、部门经理、车间主任,还是大学校长、医院院长、政府机关的处长,要学韦尔奇,首先要学他的育人。

管理十律的第五律,也是关于怎么管理他人。

第五律:管理你的上司。不要让上司管理你,而要让他被你管理。但是,你还不能让他有“被管理”的感觉。过于天真的经理人认为只要埋头苦干就行,过于世故的经理人认为只要拍好马屁就灵,都是对管理上司的误读。管理上司,是为了更好地创造成果。管理上司,要用上司之长。具体说来,要见上司之长、识上司之异、急上司之急。如果他是阅读型的,你就不要老是给他打电话,而是写书面报告。

管理者三大能力中概念能力的主要表现,就是能够在组织的层面思考问题。有三个问题在组织的层面至关重要:怎么对待顾客?怎么对待员工?企业的目的是什么?管理十律中的第六、七、八律,就是对这三个问题的回答。

第六律:别把顾客当上帝。这有两层含义。第一层是要重视顾客,因为管理大师德鲁克说,企业存在的唯一目的就是创造顾客。第二层则是不要过分重视顾客,把顾客当上帝,就是过分了。要重视顾客,就要进行向外走动式管理,要重视不满的顾客、矛盾的顾客、愤怒的顾客,要抓住狂热的顾客。不要太重视顾客,就要知道顾客有时是错的,有些顾客需求不能满足,要重视顾客之外的非顾客,还要区分顾客与客户。伟大的公司,是驱动市场的公司,走在顾客的前面。

第七律:把员工当人。员工不是人力资源,也不是人力资本,更不是人力成本,而是人。管理学者亨利·明茨伯格说,人力资源是管理中最糟糕的词汇,因为这个词把人“非人化”。这不只是怎么叫的问题,更是怎么做的问题。如果把员工当成本,动词就该是节约;把员工当资源,动词就该是利用;把员工当资本,动词就该是回报最大化。如果把员工当人,动词应该是什么?在2008年,我针对一个管理网站的用户做了三次调查,问的是同一个问题:企业对员工的动词应该是什么?三次得到的结果几乎一模一样:激励、尊重、培养、关心。

第八律:超越利润。怎么对待员工,从一个侧面反映了对企业的目的是怎么看的。如果认为企业的目的就是创造利润,那么员工肯定会被当作成本、资源或者资本。的确,企业没有利润不可能长期生存。但是,利润不是企业的目的。这就像人不呼吸氧气不能生存,但是呼吸氧气不是人生的目的一样。

几十年前,惠普公司共同创始人、前CEO戴维·帕卡德就说:“一群人结合到一起,以我们称之为公司的机构存在,是为了能够合力完成一己之力无法做到的事情——为社会做出贡献。”入选《基业长青》的18家令众人景仰的公司,都有超越利润的目的。

经理人有两个责任:管理的责任和领导的责任。管理十律的最后两律,是关于领导力。

第九律:动员群众解决难题。经理人要解决两种问题:技术性问题和变革性难题。这也是经理人的两种责任:管理和领导。领导力大师约翰·科特这样评价美国的许多企业:“组织中有很多人擅长管理,但是他们缺乏领导力。”对于许多中国企业来说,更准确的表述也许是:组织中有很多人不仅不擅长管理,而且缺乏领导力。

管理是解决技术性问题,是维持现状,维持一个组织、一个事物的正常运转;领导是解决变革性难题,是挑战现状,实现变革。因此,领导力的核心是动员群众解决难题。难题之难,在于必须变革,必须依靠群众改变现有的思想、行为方式、价值观才能实现,而群众的改变不是轻而易举的,所以必须动员、激励和鼓舞,不能靠命令和控制。

第十律:修炼领导力。领导力不是一种可以教的技能,而是长期的一点一滴的修炼。修炼是困难的,甚至是痛苦的,因为修炼的内容往往是违背我们本性的。比如,人的本性是喜欢被赞扬、听好话,而领导力的修炼要求我们听逆耳忠言,甚至要培养唱反调的人。人的本性是遇到失败觉得灰心丧气,而领导力的修炼要求我们把失败当作财富,遇到失败依然从容,甚至为失败而高兴。

围绕动员群众解决难题这个核心,我概括了八项领导力的修炼。其中包括三项动员群众的修炼:密切联系群众、讲故事、当老师;三项解决难题的修炼:从失败中学习、反思、深思;还有两项自我修炼:认识自己和成为自己,这是前面六项修炼的基石。

我认为,最重要的领导力修炼是成为自己,其中最关键的要点在于:坚守自己的身份。对于经理人来说,坚守自己的身份就是问自己:作为一个经理人,我该怎么做?管理十律,就是我提供给你的参考答案。

(摘自刘澜《管理十律》)

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