快消品供应链转型危机

标签:重磅推荐最佳实践企业管理电子商务供应链

访客:33547  发表于:2012-02-21 14:48:12

快消企业能否真正拥抱电子商务,在于他们能否真正对原有的供应链进行实质性的变革——从传统的产品制造型供应链向电子商务型供应链转变。

面对电子商务盛宴,国内快速消费品巨头们逐渐回过神来。以国内三大乳品企业为例:去年下半年,伊利在淘宝上开通了旗舰店,开始售卖奶粉和盒装牛奶;蒙牛因为与中粮集团的股权关系,选择与中粮旗下我买网合作;光明则加大了官网的投入,去年的一场营销活动就送出了三部汽车。

“在未来5年,中国电子商务的成长至少还有10倍的空间。而在众多的行业中,快消品和零售业发展电子商务是首当其冲。”阿里巴巴集团副总裁梁春晓评论说。电子商务市场在经历了从图书到服装再到家电以及3C产品等耐用物品的售卖后,开始大规模渗透到快消品领域。作为快消品平台商之一的我买网,品类已增加到近8000种,去年年初每单百元左右的客单价现在已经攀升到300元。

不过,这些公司忧心忡忡,不敢将脚步迈得太大。伊利信息工程部总经理王晓刚说,现在伊利在淘宝上只售卖奶粉和盒装牛奶,受制于食品保质期以及物流商的能力,目前只开通了北京、呼市等几个主要城市,也无法将雪糕、酸奶放在网上售卖。伊利还有另一个担忧,食品本身的单价较低,奶粉大约100多元一盒,盒装牛奶一箱大约50元左右,再增加10元的配送费,消费者恐怕不接受。

快消品涉足电子商务牵扯到几个很现实的问题:严格的商品保质期、高昂的配送费用、一定资质的物流商等。相比于图书、服装、家电等品类,以食品为代表的快消品进入电子商务市场的门槛要高很多。基于以上考虑,快消品公司普遍抱着一种“边走边看”的尝试心态,在快消企业内部,电子商务也主要为业务部门或者电商部门负责,IT部门并未过多参与。几位快消品公司CIO接受本刊记者采访时,也表示电子商务对于企业内部的供应链不会做太大的变革,同时表示了公司内部以及行业的普遍看法——电子商务即是将快消品放在网上售卖,将其视为一种销售渠道。

“其实,这是一种误区。在这种思维下,这些公司在淘宝上开个店、进入我买网的平台等等,不过是在网上增加了一个又一个销售渠道,企业传统的商务行为并没有真正变为电子商务化的行为。”冠实顾问大中华区总裁张鑫表达他的看法,冠实顾问是一家主要为企业提供行销与行销管理解决方案的咨询机构,主要为企业提供渠道关系、零售终端等咨询服务。张鑫认为,企业的IT部门应该与业务部门共同协作,共同打造电子商务型的供应链体系。否则这种模式运作下,几年以后,电子商务并不能为这些快消企业带来太大的改变,不过多了又一个渠道而已。

对于电子商务型的供应链体系这一问题,去年开始,在快消行业开始成为一个热议的话题,即企业如何从传统的产品制造型供应链向电子商务型供应链转变,参与讨论的主要是企业的物流总监。

不过,这个问题是一个需要IT部门与业务部门共同参与讨论的问题。对于国内快消企业而言,能否真正拥抱电子商务市场,本质的问题便在于此,这些企业能否真正对原有的供应链进行实质性的变革——从传统的产品制造型供应链向电子商务型供应链转变。如果不能进行有效转变,企业将难以对线上线下的不同渠道进行高效、合理、深入的渠道管理和物流管理,也就更难以谈到捕捉市场需求、新品研发、把握货品推出时机等基于数据分析作出的市场化反应,难以在这一新兴市场上真正有所作为,甚至有可能在这一新市场的博弈中,失去对原有市场份额的把控。

这才是快消品在电子商务时代的真正危机。

什么是电子商务型供应链

在原有的市场竞争中,快消企业早已隐藏供应链的转型危机。

在这一行业,谈论供应链的管理,就是谈论一个企业的核心竞争力问题。快消品存在特有的季节性和周期性的特点。更关键的是,本土快消品企业在品牌、资金和管理上面临本土同行低成本竞争的“内忧”以及强势国际巨头的“外患”,这促使快消企业必须在整合资源和价值链上做足文章,以及时捕捉市场信息,推出更符合市场需求的创新产品。不过,国内企业步履缓慢,乳业行业的多次危机背后便是典型的产品过于同质化,缺乏竞争力的一个突出表现。

快消企业亟需从传统的产品制造型供应链向电子商务型供应链转变。这里有必要首先对电子商务型供应链做一个明晰的界定。一般意义上人们的理解是,将商品放在网上售卖的电子交易,并打造支付、物流等后台一系列的供应链即是电子商务型的供应链。

“这只是浅显、片面的看法。”张鑫说,这里的电子商务强调了电子交易的过程,却忽视了背后一系列的商务过程,同时电子商务型的供应链不仅仅指B2C业务的供应链,还应包括企业内部B2B业务的供应链,过去后者被简单地忽略了,其实快消企业必须与它上下游的合作伙伴共享信息,构建一个基于信息流的行业价值链,而这恰恰是这一行业企业构建企业竞争力的核心,也是快消行业最需要关注却被长期忽视的问题。为了打造真正的电子商务型的供应链,企业需要通过信息技术手段整合整条产业链上各个合作伙伴的各种信息,包括原料提供商、经销商、零售商的整条产业链,当这条信息链真正构建之后,企业将可以与合作伙伴共享来自原料计划、产品的生产排产信息、产品的分销信息、零售终端的信息,最终高效率地进行生产,及时的调配产品生产、调整零售终端的商品乃至及时捕捉市场变化开发全新的产品,提高企业的竞争优势。如果做到这一点,那么应对来自电商市场的变化不会是一件特别困难的事情。

举个例子,如果一家生产粮油产品的企业,生产三种酱油、五种醋。不同的分销商在不同的渠道上铺不同的货,在沃尔玛可能果醋最畅销,而京客隆的白醋畅销,通过对来自供应链上的信息进行分析,企业可以及时的采取不同的分销和配送策略,同时它能做更精细化的分析。比如调味品市场中,冬季醋的销量会减少,但是酱油的销量会加大,进入夏季则相反。但是这个临界时间点在哪里?通过对供应链上的信息进行及时分析,企业将能制定更灵活的生产安排、物流配送、市场策略。

按照这一思路,企业在电子商务市场上将会应对自如。企业不仅仅考虑“在淘宝上是否可以售卖酱油”这类问题,而是可以针对线下、线上不同渠道的消费人群进行新品研发、市场营销活动等。

“中国传统企业做电子商务最大的障碍是,习惯传统的定价体系、习惯原来那套货品结构,但是电子商务不一样,货品可以很宽,但是有一些产品必须很深。这意味着企业的供应链反应要非常迅速,可能每周都需要推出新品,但是线下实体店不需要这样。”北京瑞金麟网络技术服务有限公司的高级执行副总裁安士辉说。为企业在淘宝上提供网站代运营服务的瑞金麟公司曾经为中粮、鸭宝宝、猫和老鼠等20多家传统企业提供代运营服务。

再来看那些已经初步在电商市场上取得成功的传统企业是怎么干的。无论是百丽还是李宁,都是成立专门的公司或者专门的团队,建立独立的供应链体系,同时也执行了一套独立的定价体系、独立的产品货品。

在某种程度上,建立独立的供应链体系目前是可行的,不过,对于那些真正希望做深线上市场,实现线上线下双赢的企业而言,供应链的区隔是暂时的,其对电子商务市场的反应终究不够灵敏,也不可能形成持久的竞争力,未来内部的供应链体系必将逐步走向统一。

戴尔便是一个启示。戴尔起家于电话销售和网上直销,现在,它的渠道变成了一种线上线下混合的模式,从线上到线下对于戴尔而言并没有太大困难。因为在戴尔内部,其通过协同的信息化管理工具加强对企业的管理,建立了一套基于上下游信息共享的电子商务型供应链体系。去年,它的利润大幅度上升,大部分的贡献来自中国市场,而中国市场的贡献来自于其线下渠道。“当信息在企业的供应链中是畅通的、流动的、均衡的,企业的效率会提升,企业也会获得真正的利益。”张鑫说。

渠道博弈无法逾越?

戴尔的成功在于其直销模式,有人可能会质疑,这不过是一种最理想的状态。现实中,快消生产商面临着与分销商一贯的渠道博弈。况且,快消企业将市场拓展到网上,免除了实体店的进店费、堆头费等成本后,快消企业可以在网上渠道打出价格更低的商品价格,会不会引来线下分销商的抗议?

张鑫说,分销商与快消厂家的博弈在于,分销商手中的筹码是手中有多少家零售商、可以多快地将货品分发到各个下游渠道中去,借此向生产企业要各种政策。

在传统的产品制造型供应链里,信息仅在企业内部的供应链流动,而无法及时、有效共享来自零售商、分销商的信息,导致企业往往无法把握市场的节奏进行生产排产,由此造成一种局面,当订单量少的时候,企业向分销商压货、而订单量多的时候,企业又无法及时供货,这往往招致分销商的不满,加剧了生产企业和分销商的博弈。

不过,有的企业正在逐步打造电子商务型供应链,蒙牛、伊利正在打造从内部生产厂到分销商的供应链信息共享,逐步获取来自分销商的库存、终端信息。为了快速、全面的获取来自终端的信息,燕京啤酒、山东鲁花正在通过IT解决方案商提供的手机收集信息的方式,采集业务人员收集的终端信息。

但是,为了打造一个均衡的、高效的电子商务型供应链,快消企业还需要做得更多,甚至考虑创造一种共赢的局面:除了共享、收集来自渠道中的各类信息,还应该主动对各类分销商的需求进行快速的回应,这也包括对来自电子商务渠道的快速回应。这意味着企业要主动将自身的供应链信息更大限度地开放出来。

世界500强之一的派克汉尼汾中国公司真正做到这一点,通过对订单进行分析,提前将交货时间反馈给客户;而沙钢正在进行一项供应链的扩展计划,这项计划将能让分销商通过手机即可获知自己订单目前的排期、交货时间、是否已经出厂、何时到库等等信息。根据这一思路,如果快消企业能够将信息分享给渠道上的合作伙伴,同时可以对数据进行深度分析,根据不同的渠道推出不同的新品、不同的价格策略、不同的市场营销手段,最终为渠道、分销商带来销量的有效提升,实现线上线下的渠道共赢就不是不可能的事情。

核心问题厘清之后,针对电子商务市场的余下问题都是常规问题。关于常规问题的讨论很多,其中一项参考是,在去年的中国网上零售年会上,李宁电子商务总经理林砺、麦包包CEO叶海峰、支付宝首席用户体验师白鸦、同心圆软件CEO左家华等众多传统企业及新兴电子商务企业的讨论心得。这次的讨论的结果认为,电子商务的核心主要涉及三个方面:第一,对电子商务平台上的供应链进行管理;第二,对电子商务交易平台进行管理;第三,对来自网络渠道的客户进行管理,这是电子商务市场最重要的部分,包括对物流跟踪管理、客户关系管理、订单跟踪管理、VIP服务管理、反向物流管理——售后和退换货的业务流程、呼叫中心管理,以及BI即商业智能。

基于以上的分析,企业应将电子商务市场的开拓视为企业的战略进行考虑,在具体操作上,IT部门应该重新审视原有的供应链体系,寻找打造电子商务型的供应链的策略。而在电子商务业务的经营上,企业亟需打破目前业务部门独立作战、IT部门旁观的现状,IT部门应该与业务部门高度协作,成为业务部门的合作伙伴,不仅仅在等待业务部门提需求,而应该真正了解业务的需求,从而给出有效的业务建议。

如此,快消企业才能真正拥抱电子商务时代。

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