电动车混战

标签:ERP重磅推荐最佳实践企业管理供应链

访客:30339  发表于:2012-02-21 14:45:52

经过十年的发展,雅迪已经成为业内领头羊企业,有一定的市场声誉,在南方五个核心省的市场占有率稳定在5%,目前已经在家用电动自行车、大型电动车、专业特种车几个领域进行布局,并设立了无锡、天津、广东、浙江四大生产基地和一个电动车高新技术研发中心,公司下辖设特种车分公司、控制器分公司、塑件分公司、电机分公司、车架分公司等零配件公司。下游拥有2000多家网点的雅迪并不满足于国内市场的拓展,同时积极开展国际交流与合作,目前产品销售到欧洲、北美、南美、东南亚等国家和地区。

在电动车行业蓬勃发展的行业格局下,行业相关标准的缺失导致整个产业发展处于一片混乱的状况。在经历了几年的快速增长之后,这个行业正在进入成熟期所必须经历的一个阶段——行业增长速度放缓,总体增长率保持在10%左右。目前,国内电动车行业有1000多家,但年销售额达到10亿元规模的企业只有5~6家,市场高度分散。另一方面,以价格战引发的市场竞争非常惨烈,行业的总体利润率维持在1%~2%。再加上电动车行业产品的同质化程度高,企业品牌、渠道能力和供应链的协调运作能力都成为这个行业发展的瓶颈。

在企业发展初期,雅迪把握住了发展机会并保持了灵活的风格实现了迅速发展。但当企业和产业发展到一定阶段和规模之后,雅迪也遇到了发展瓶颈。在雅迪初步完成的产能布局中,无锡、杭州、天津、广州的四大生产基地每年的总产能在300万台的规模,但如何管理跨厂的供应链协助尚未找到合适的模式。由于企业内部每个部门的标准和硬件不统一,导致部门和部门之间流程不顺畅。

雅迪的管理层也发现企业信息存在断层:以前由总经理一个人掌管销售和制造,公司所有的情况都能一目了然。但是伴随企业的壮大,领导层很难掌握每个分公司的运作状况,采购供应链和生产线的运营情况等。总部和各分公司之间,缺乏统一的应用平台和相应系统,这都为业务发展和企业转型带来了挑战。

再加上整个电动车行业缺乏相应的标准,供应链高度依赖外部的配件体系,产品主要以组装为主,产销协调模式正在磨合中的现状都迫使雅迪要尽快建立一个适合企业在快速拓展阶段的运作体系。另外,由于雅迪的管理较为粗放,对业务员的考核还是包干制并以结果管理为主,过程管理能力基本没有形成,这要求雅迪明确拓展需要的关键能力瓶颈,找到快速提高能力的办法。

2010年初,IBM与江苏雅迪签署了管理优化和ERP项目。为了实现江苏雅迪未来持续发展,需要建立雅迪卓越的管理体系,必须系统考虑全面的管理优化、战略、组织管控、流程、信息化及激励机制。IBM为雅迪制订的策略是“明确营销、生产计划、采购、物流、质量管理等业务环节的职能策略和关键任务,设计合理的组织结构和根据关键任务定义部门的关键职能,并通过实施SAP的ERP系统,从销售、采购、物流、生产、财务五各方面将业务流程真正落地和固化。”

在建议实施ERP的基础上,IBM提出了全新的基于流程框架下的管理模式,对雅迪组织架构进行了重新的梳理,将原来的因人设岗转变为因岗设人的新的管理模式。在先明确做什么的基础上再将人员填充到岗位上去,形成了组织架构的合理化布局。在一些重要岗位上也引进了一些专业的人才来顺应未来企业发展。除此之外,IBM为雅迪设计了涵盖包括研发、营销、客服、质量控制管理、采购和供应链管理等在内的37个转型路线,并计划在未来1~2年之内完成。

自我变革

过去,雅迪的信息系统还停留在初级的记账模式。原来企业里面大多数流程没有标准,甚至没有规范性的流程,从管控的角度来说这种生产方式存在着极大的风险。比如库存就是原来雅迪生产环节最大的痛——尽管雅迪本身有非常大的库房,但是对于生产来说库房再大也不够用。库管员每天在库房里寻找新空间,虽然每天进行两次报缺但是依然会出现漏报和错报的情况,这样就导致产生了大量的库存和大量的资金占用。

另外雅迪的车型装配非常多,主要车型有200个,零部件几万个,每个车型的零部件接近200个,零部件种类在1000左右,物料涉及到上亿的资金容量,因为缺乏相匹配的零部件,停产的状况时常出现。雅迪意识到以前靠人计算的模式很难运行下去。

ERP项目从2010年7月开始实施,一期试点11月在浙江生产基地成功上线。“在应用ERP之后企业内部也发生了很大的变化,通过系统的运算、计算、统计分析为管理层提供了数据支持和帮助,特别是在生产管理、采购管理、订单管理方面,ERP已经在发挥它的作用,完全替代了以前手工操作的模式。”雅迪科技发展有限公司信息中心总监张磊说。

在供应链管理上雅迪还处于弱势地位。由于雅迪没有给供应商设定严格的送货周期,导致很多供应商存在不能按时供货的现象,这实际上是没有相关标准所导致的。

IBM建议雅迪在ERP系统和相应的转型项目的带动下来改善供应链管理的能力,采用按订单拉动式生产的方式,并借鉴摩托车行业的次五计划流程,完全按照销售订单来交货。这种拉动式生产的方式,调动了供应商和经销商的主动性,提高效率的同时解决旺季来临之前的供货不及时不到位的状况。为了进一步管理供应链,雅迪还发起了向丰田学习精益供应链管理,帮助供应商和雅迪一起向流程要效益,向流程创造精益的价值链来创造产供销多方共赢的模式。

“信息系统能确保流程切实落地,在流程固化和流程能力建设的牵动上起到积极的作用。信息中心更多的作用是把流程通过系统的方式固化下来支撑企业战略。现在仅浙江公司,在不分淡、旺季的情况下平均每天的产量达四五千台。预计在ERP系统完全适应之后,工作效率至少提高10%~20%。技术创新是一个企业发展的发动机,IT的引导和创新是企业有效的支持工具。”张磊说。

2010年是雅迪做管理优化转型起步和投入的一年。2010年雅迪营业收入高于行业平均增长水平的20%~30%。为了进行转型,雅迪在资源配置方面进行了大量投入,在产品、技术创新、组织架构、供应链等方面做出了巨大改进。浙江雅迪科技发展有限公司总裁助理杨剑认为,雅迪是唯一一家在电动车行业里同时做ERP以及企业管理优化的企业。“明白了以流程为公司管理的方法论和组织绩效管理的模式,这为雅迪提升管理水平实现企业转型起到了很大的作用。”

从粗放式到集团化模式的运营方式的转变,并相继成立了技术中心和信息中心。2011年雅迪希望借助ERP系统来提升内部管理效率,并借助信息化投入来保证未来提供500万台产销量的计划顺利完成。

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