业之峰的第三道壁垒

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访客:25308  发表于:2012-02-21 14:34:16

除了传统的网络渠道优势,以及“峰格汇”式的经营壁垒外,业之峰希望凭借信息化构筑第三道竞争壁垒,在5年内达到“百城、百店、百亿”的目标。

“在家装行业,目前还没有真正的信息化。”北京业之峰装饰的CIO魏建新突然抛出这样一句话。在他的右侧,整整一面墙的玻璃幕板上画满了各种流程示意图。角落里,幕墙下面的小方桌上,放着魏建新在午间休息时写书法用的宣纸与墨盒。

“现在,我们把所有业务流程都梳理完成,并做到了标准化,家装行业真正的信息化就要在业之峰诞生。”魏建新指着满墙的流程图自信地说。

“外来”的CIO

魏建新是一个“外来”CIO。2010年7月份,业之峰在做信息化项目建设招投标的时候,魏建新作为外部顾问对投标商的方案进行评审。在评审过程中,魏建新站在独特的角度对家装行业及业之峰的信息化提出了不同的建议和意见,一下被业之峰的董事长张钧看中,被直接请来出任公司CIO了。

总体来看,全国家装行业中的大企业,在北方主要是以北京的业之峰、东易日盛以及博洛尼为第一梯队,但这三家企业的经营理念各不相同。

博洛尼最初是以高端橱柜起家,之后由点带面开始涉足家装行业;东易日盛则是做“加法”,把自己的产业链拉得很长,围绕家装业务在下游开设工厂生产各种家装材料。相对而言,业之峰的做法是“不加不减”,除了家居和工业装修外,不涉及任何其他的业务,属于轻资产公司。

在这几家大型企业的信息化进程中,有的虽然选定了供应商和IT系统,但系统始终不能上线应用;有的虽然成功上线了系统,却没有应用在核心的家装业务中。业之峰的信息化在家装行业中走得比较早一些,早在几年前,业之峰就根据自己的核心业务模式和形态,上马了一套ERP系统。但这套系统并没有与公司的财务相连接,业务与财务没有达到一体化,等于是财务、业务“两张皮”。而且,系统的实时性、动态性、集成性程度都不是很好。最后,这套系统就变成了一个单纯的记录系统,但即使这样,数据的录入还不能保证及时性和准确性。

2010年9月份,魏建新正式上任。他首先建立了一套规范使用原有IT系统的月度考核机制。在这套机制下,公司里从上到下的每个员工都有一个100分的基础分,如果有人在数据录入时出现错误,或者没有在规定时间内录入,就会被扣分。以85分为及格线,月末的得分与员工的奖金效益挂钩,这就让原有的系统不再是浮于表面的一张皮。

战略落地

魏建新当初决定出任业之峰的CIO,一是看好家装行业的广阔前景,二是看好业之峰。虽然受楼市调控影响,目前家装业处于阵痛期,但总体来看,目前在国内还没有年产值在50亿元人民币以上的超大型家装企业出现,像业之峰、东易日盛这样的企业上升空间很大。另外,中国目前的城市化只有30%,三、四线城市的精家装对于业之峰而言是巨大的市场。

刚刚上任,魏建新发现业之峰虽然有很强的管理团队和执行队伍,但公司的一些业务战略还不够精细,公司的流程再造还停留在管理层,没有落地,另外流程之间没有做到整合。

在魏建新看来,要想做好业之峰的信息化,必须先从业务入手。“信息化首先是业务化,其次才是信息化。”他开始分解公司的详细业务流程。随着流程的梳理,办公室的玻璃幕墙上逐渐写满了一个一个的流程模块。

在这一过程中,他为公司完成了材料编码、员工编码、客户编码、合同编码、分公司编码的统一,实现了业务数据的标准化。数据标准化之后,必然要流通起来,魏建新接下来完成了公司管理流程和作业流程的优化和细化。

在梳理完公司现有业务后,魏建新已经对业务现状有了清晰了解,并发现了各种问题,在分析出问题的原因后,就立刻着手解决,对业务本身和流程进行改进和细化并让流程固化下来。最终,完成了从集团运营到子公司细化共四级171个流程的优化,涵盖决策、管理、运营的业务范畴,保证公司战略切实落地和执行。

做规划 树壁垒

目前,像业之峰、东易日盛这样的大型家装企业的年营业额保持在10亿元上下。业之峰2010年的产值是13亿元,2009年是7亿多元,2008年是3亿多元,2007年是1亿多,呈现出逐年翻倍的快速发展态势。

几年中,渠道优势和创新的“峰格汇”模式让业之峰以加速跑的速度保持了高速增长。

业之峰在全国有23个直营店分公司,90多家加盟店分公司,如此庞大的渠道网络几乎覆盖了全国主要的一、二线城市。在集团化管控中,业之峰从总部向分公司输出品牌优势,复制管理模式,让业之峰成为区域内的高端家装品牌,并获得客户的良好认知。而创新的“峰格汇”则让业之峰的经营模式无法轻易被外人复制,在业务层面树立了一道经营壁垒。

2008年年底,业之峰耗资2000多万元在北京的北五环打造了一座10000多平方米的“峰格汇”家居店。峰格汇一改家装材料的销售模式,由代销变为直销。材料供应商在交给业之峰一定数量的场地费和管理费用后,直接在峰格汇店里销售家装材料。

消费者在与业之峰签订了家装合同后,设计师会按照所搭配的最好品质的材料来设计家装方案,如果消费者愿意在峰格汇里采购方案中的材料,可以在峰格汇里与供应商直接签订采购合同。峰格汇里的供应商都是经过选择的最好的品牌商,在质量和价格上都有所保证。如果消费者在峰格汇里采购的价格比市面上高,业之峰就会以采购价2~3倍的现金“赔”给消费者。

在家装项目完工后,业之峰会按照一定的比例返还一部分现金给消费者。如今,不用等到项目完工,只要在家装和采购合同都签订完后,根据最后核算,在现场就返现金给消费者,做到“让利在事先,让利在明处”。返给消费者的这部分资金,除了来源于业之峰压缩掉的部分家装利润外,按照事先商定的比例,材料供应商也要担负一部分。

借助优势渠道网络,业之峰的峰格汇店如今已在北京、天津、济南、石家庄等主要城市开了10家,而北京的第二家峰格汇在3月份也将开业。

除优势的渠道网络,峰格汇式的经营壁垒之外,业之峰还想构建第三道壁垒。凭借这三道壁垒,业之峰要在5年之内再在100个主要城市中开设分公司,开业100家峰格汇店,年产值实现100亿元,即“百城、百店、百亿”——而这第三道壁垒就是信息化。

为此,魏建新为业之峰制定了一个“三步走、四个层面”的信息化规划:第一步,把公司的业务管理系统和业务运营系统的的基本功能构建完;第二步,深化管理和运营系统的功能;第三步,把决策支持系统及周边的IT服务等功能做周全。三个步骤走完后,就打通了业之峰从下到上的基础架构层、业务运营层、业务管理层,以及决策支持层,最终实现公司的供应链利益最大化、绩效考评动态化、管理控制一体化、财务业务一体化,让业之峰树立起别人无法逾越的信息化壁垒。

如今,魏建新正在按部就班地打造他的“第三道”壁垒。

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