太子龙的产销管控术

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访客:27560  发表于:2012-02-21 14:31:55

一方面管住代工商的生产,一方面引导加盟商专注于销售,太子龙利用IT技术,从产销两头着力,实现对供应链的出色管控。

作为浙江太子龙服饰股份有限公司的销售经理,李彦青要负责浙江地区20多个城市、数十家加盟商的销售工作。对她而言,每天工作的开始,就是打开电脑,登录分销系统,了解最新的服装销售情况。然后,再决定对不同销售终端的配货、补货,并制定出单品或组合计划,进行针对性促销。

对于李彦青而言,伺候好这几十位加盟商便是自己最核心的工作。她心里明白,虽然这几年太子龙发展迅猛,但在竞争激烈、讲求效率的服装行业,稍有不慎很快就会失去这些市场盟友,影响太子龙在市场上的地位。

“这是太子龙所有管理人员都清楚的道理,因此我们才不断丰富IT管控手段,让李彦青们能跟上太子龙快速发展的步伐。”太子龙CIO徐建洪这样告诉记者。

其实,早在10年前,太子龙创建的初期,创始人王培火就已经意识到IT对于管理的意义,开始逐步引进IT管理理念,搭建电子化分销(DPR)系统。可惜,因为缺乏专业的IT运作,以致系统功能不全、数据难以共享。最终,之前的IT规划变为放在纸上的“美丽宣言”。

直到2005年,徐建洪进入太子龙,通过梳理工作流和数据标准化重树IT体系,这才将太子龙带回IT管控的正途,维护了太子龙每年超过40%的增速。截至2010年太子龙已经在全国开出2500家门店,单年服装销售量超过300万件套,年销售额近13亿元。

当然,在业内滚打了十余年的徐建洪明白,要保持这样的优势,唯有先人一步。于是,在完成对物流、仓储等信息化改造之后,徐建洪开始将目标转向供应链精细化管理,将信息化触手延伸到最初的代工端和最终的销售端。

统一代工商

众所周知,品牌服饰商往往专注于品牌运作、产品设计与市场拓展,而将劳动密集型的制衣过程外包,通过与一些中小制衣厂签订代工合同来降低成本。同时,凭借这种垂直整合的模式,以比竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产,灵活应对市场需求的多变性。

太子龙也不例外。按照业务流程,太子龙每年会举办2-3次的产品订货会,确定了订货的品种和数量之后,便正式立项生产,由采购部门采购原料,送交生产部门进行生产,而面料采购和服装生产的过程有相当一部分外包给了OEM代工商。

“由此便产生了很多变数。”徐建洪说道,毕竟代工商在采购和生产的模式上与自有厂家存在差异,这就导致在成本控制上难以准确把握。

比如,太子龙外包给代工商1200套服装的订单计划,对方按照有关要求去采购面料,之后,按照设计样板进行裁剪,最后在流水线上缝制生产。但是,计划中的面料额度往往只能生产出1150套服装,其中,在面料的裁剪、收集和运输的过程中是否产生了浪费,浪费了多少,太子龙并不能完全知晓。

此外,代工生产的过程是否顺利,每天用去多少面料生产多少件服装,残次率是多少,订单的差异能否及时弥补,如何弥补……太子龙也很难及时获取相关信息,提前制定有效对策。

之前,为了能及时获取相关信息,太子龙曾经制作标准化电子表格,由代工商每天填写,通过电子邮件反馈回来,再由太子龙员工手工填写,输入到ERP系统中,以制定相应的对策。但这样的做法,多次周转,不仅效率低下,而且误差率高。“一个代工商是如此,那么数十家代工企业,数万色款的服装累积在一起,庞大的数据滞缓、无效最终成为制约太子龙提高工作流效率的一大瓶颈。”徐建洪解释道。

按照徐建洪的计划,要彻底转变这样的状况,就必须将太子龙的ERP与代工商相对接,这不仅仅是开发数据接口那么简单,还意味着代工商在太子龙面前变得完全“透明”,自然少不了各种抵触和推诿。

为此,徐建洪将自己的想法和担忧告诉了王培火,王只是略加思索,便做出决定——用利益的金砖敲开代工商合作之门。首先从对太子龙依赖度极大的核心代工商下手,为他们提供更多订单,以此换取他们的信任,令其开放IT管理系统,完成对面料、工序、产品等要素的标准化对接,再开发出相应的共享体系与太子龙的ERP系统链接在一起。调试成功后再向其他代工商推广这样的经验。特别是在供应商大会上重奖积极实践者。

之后,便是向代工商让利,每件套服装让利1毛钱。这意味着太子龙每年有六位数的纯利投入其中,不过,按照王培火的话说:“我今年花这点钱,换来了高运转效率,一年就可以收回成本,何乐不为?”

就这样,在王培火的支持下,代工商积极配合,徐建洪很快完成了系统的对接、整合工作。如今,太子龙财务总监只要坐在办公室就可以了解代工商方面的花销,准确地控制集团的成本支出和现金流储备;而运营总监也可以顺应市场,更加及时地调整生产计划,为销售端补充、削减、调配货品……

如此一来,太子龙完成了对整个生产端的信息化整合,实现了供应链管理中最困难的部分。不过,到此为止,太子龙还没有达成精细化管控目标,因为,近几年,加盟商快速地膨胀,老手段已经跟不上变化,同样需要进一步优化。

引导加盟商

一般而言,各品牌服饰商既有直营店也有加盟商,太子龙也不例外。但大多数品牌商,往往只偏重于直营店的IT管理支持,而忽视了加盟商对于管理方面的需求。

作为太子龙浙江加盟商的李安元对此深有感触。作为服装经销业的老兵,之前,李安元曾代理过2家品牌的服装,按照他们的统一标配,也都是用条码扫描仪、门店管理软件对货品进行管理。数据甚至细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等。

然而,这些数据只是被送往品牌商的总部,由总部根据需要分解数据,进行数据挖掘,以对各地市场做出判断。但对李安元而言,三家加盟店的数据只能自己汇总,更缺乏数据挖掘的支持。按照他的话说:“我不能确切地了解什么款式、什么颜色的货品更适合我的门店销售,也不清楚如何做出细部的销量预期,防止断货发生,一切还只能依靠品牌总部和自己的经验,实在太缺乏主动性。毕竟多店连锁管理与基本的单店管理大不相同。”

不难看出,加盟商同样渴望数据挖掘的支持,以掌握管控的主动性。徐建洪看到了这一点,于是将数据分析的模型沿用到各加盟商身上,将产生的结果汇总成各类分析图表,再回传给加盟商。

“我们必须考虑他们需要的是什么。”徐建洪说道,除了旗下几个店铺的单日销售曲线,还需要总结一周、一月的销售变化,总体如何,单店如何,此外还有利润的变化,与全国或者全省其他加盟商相比,业绩如何,哪些产品滞销,哪些产品畅销……这些关键信息都可以及时体现,使得加盟商获得牢靠的分析依据,可以做出更精准的决策。

同时,太子龙还帮助加盟商自我提高,由技术人员上门培训,帮助其认知数据化的分析结果,解决实际决策问题,更协助小加盟商初步实现公司化运作,改变夫妻店的旧框架。由此,像李安元这样的加盟商获得了实在的甜头,自然愿意为太子龙多出力。

不过,在徐建洪看来,这样的做法还不足够,IT还可以为加盟商提供更多细致的引导型服务。

首先,建立一个“知识共享库”,将模板化的数据存于公共空间,供加盟商下载。比如,之前总部的企划部门,每一季都会做出新的销售企划,然后再用快递或QQ逐一发送给加盟商,成本高,效率低。而现在只需要将访问权限给到加盟商,他第一时间便可以下载,应用于门店。此外还有些业务模板,经营技巧的资料也会定期更新,保证共享库有丰富而实用的内容提供给加盟商。其次,建立网上社区,为加盟商之间的交流提供平台,将线下的各类研讨会搬到线上,分享经营管理的理念。并且聘请管理专家在线回答加盟商提问。

借助这样的手段,太子龙与加盟商之间形成了一种良性的互动,用知识分享满足加盟商的非物质需求,进而达到一种融合的作用,引导他们在销售上,为太子龙做出更多贡献。

如今,在太子龙,全供应链管理体系已借IT手段搭建完毕,但在徐建洪心中,很多细节还不完善,他正筹划着引入一套商业智能(BI)体系,从堆积如山的数据中淘出真金,好让整个供应链条上的产销两端不仅知道什么东西好卖,还能明白它们为什么好卖,以达到引领业务发展的目标。

“所以,我需要让自己真正走到业务一线。”徐建洪告诉记者,他现在不仅仅是CIO,而且还参与到太子龙市场和营销方面的工作。徐相信,或许用不了多久,他就可以凭借“业务修行者”的身份为IT管控术再次升级。

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