确保ERP项目实施团队稳定之甲方问题解析

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访客:22658  发表于:2012-02-21 14:19:31

ERP项目实施成功,这是需要甲乙双方共同努力的结果,同样,对于项目团队的稳定,也是需要双方共同努力的问题,前面我着重讨论了如何确保乙方顾问人员的稳定,但其实甲方团队的人员稳定也非常重要,而这也往往是企业CIO最能够关注,并在内部各级部门推动解决的问题。

一起来分析一下,甲方项目团队人员不够稳定的几个原因和应对策略(注意,这里只说了不稳定,不一定就是流失,也有可能是内部调动):

1、 公司的整体人员流失率比较大,“铁打的营盘流水的兵”:上周与某企业CIO聊起来,才知道他已经从某房地产企业离职,并且已经在新公司就任CIO,我在非常惊讶的同时,还在想:当初其主持的ERP项目还没有开始实施呢,人就已经走了,这接下来的项目怎么玩?这位老兄也就给我透了一个底:“不是我不想把这家公司的信息化做好,而是因为我发现事不可为,在这家公司呆了一年,大老板经常在国外,一年到头也难得见两回,换了两任总经理,下面的业务口老大也基本上换了一个遍,业务骨干整体流失的也比较厉害;在这样的企业,连基本的企业运营流程都固化不下来, 要上ERP,我自认为没有这本事。”看到这样的企业,首先要谈的不是ERP问题,CIO要先想个人的去留问题了吧。

2、 公司业务繁忙,业务人员是“一个顶俩”的工作,无法兼顾ERP项目工作:当前许多企业的业务部门工作负荷是非常大,一句俗话说的是“女人当男人使,男人当牲口使”,在这样的企业中实施ERP项目,往往业务部门的配合力度是无法保障的,因为你不可能要求员工一天24小时工作,在这个时候CIO就需要选择ERP项目上线的时机了,可以选择在一年业务相对空闲的时间来展开,同时建议把ERP项目进行整体规划,然后切成业务部门可接受的业务单元展开,这样采用的是“小步快跑”的方式,项目周期不会特别长,也不会占用业务部门特别多的时候,而且容易看到成效,慢慢地向业务部门挤时间,确保ERP项目团队人员的投入稳定、可持续。

ERP项目经理(业务部门)只挂名,不干活,无法起到实质的推动作用:说实话,在许多ERP项目中,CIO往往不是最合适的项目经理人选,因为系统最终是需要在业务部门落地应用的,如果把项目经理挂给业务部门的老大,往往会起到非常明显的推动作用,这应该就是“权、责、利”相匹配的原则。但也有一些业务口的ERP项目经理有点“占着茅坑不拉屎”,挂着项目经理的头衔,却不真正做项目的工作,这就要求CIO在前期进行项目团队人员识别的时候,充分评估,并在内部充分沟通,确保关键人员在项目中的时间投入,只有这样才能保证项目顺利推进。

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