企业信息优化,老板起决定性作用

标签:ERP企业管理

访客:23343  发表于:2012-04-20 10:45:46

对于民营企业的CIO来说,如何在项目预算和资源都有限的条件下顺利、成功推进项目?

民营企业一把手往往关注信息化建设,但没有精力管理细节,基本上流于口头支持,而各部门负责人对ERP的理解程度不同,会造成不小的阻力。对此,首先要事先与一把手沟通,让企业老板充分了解项目的同时,也尽可能多了解老板的想法,也可以预先做一些风险控制方面的工作,并向老板明确项目变化会对企业造成的后果。

在一把手没有全部精力关注的情况下,要有一个从公司全局出发的,由老板直接授权的副总来做项目经理是比较合适的,项目经理需熟悉业务,能承受压力、能担当、能统一协调好各业务部门负责人意见。

如果没有这样的项目经理,那么项目一定要让业务老总牵头,CIO帮助业务老总,并甘于做项目副手,业务老总作为总负责人,通常老板都会比较信任,而且业务老总会带一批业务骨干参与到系统建设的全过程,增加业务与系统的融合度,也便于系统的上线推行。

项目实施过程中,一定要将项目进行分期,每期都要与需求部门共同设立一个明显的标志性里程碑。需求可能会经常发生变动,对于改进性的需求可以当期修正,但是牵扯到明显的新功能模块的需求一定要放到二期,以避免陷入长期的开发。

大量的客户化报表的开发和修改无可厚非,只要业务有需求,有必要的话还需要再加上业务仪表盘和企业驾驶仓,使这种需求更加智能化。整个项目实施过程一定要小步快跑,避免贪大求详,每一期都要界定好项目范围。

事实上,相比国企,民营看重的不是预算而是回报,而且民营企业更善于做成本控制,只要前期规划完善,并且做好成本控制和过程控制,信息化项目基本都能成功。民营企业信息化项目推进,更多的问题是在与老板的沟通技巧,比如可以在与老板接触的过程中不断熏陶,甚至可以为老板安排信息化课程。

评论(1)

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    1. 刘杰 写得太好了,有思想、有方法,向 @黎争 社长推荐,建议置顶。

      回复[2] 2012/04/20 15:23

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