对话苏宁电器董事长张近东

标签:管理战略苏宁张近东

访客:23135  发表于:2012-04-17 16:27:54

Q按照这个发展速度,苏宁应该过几年就很快能够进500强了。

A现在进500强并不是我们的目标,最主要的是企业能够稳健持续的发展,这是最重要的;还有一个我们的团队要有这种始终保持向上的激情。做到了这一点,我相信不是500强的问题,100强也是指日可待,毕竟中国经济发展的趋势在这里。

Q2010年正好是苏宁电器成立20周年,我们很感兴趣的是苏宁最初成功的基因是什么?因为从苏宁电器成立之初,对很多商业的看法和理念,跟大部分中国企业就不太一样,甚至在当年看来非常地不可思议,比如说那个时候你一直在谈对供应商的淡季支持,最近的财报上还在强调这些事情,这种共赢的理念即使在现在的中国也很少见。包括后来,苏宁电器对于制度和运营核心能力的追求。我很想知道,在苏宁很小的时候,为什么你会有这样的一些想法,什么因素或者是什么事情影响了你?

A企业的生存和发展,无论是我们小的时候还是到今天,实际上是和外部的环境之间有一些联系的。苏宁在创业初期,产品对我们非常重要,所以我们当时一切围绕供应商,围绕产品、采购来服务于消费者;今天来看这种理念也不能缺失,但这种合作共赢在每一个阶段里表现不一样,比如现在我们在解决供应链的服务问题,只有与供应商的价值利益能够一致,我相信我们才能够集中精力去面对消费者服务的问题。

Q从旁观者角度来看,这几年连锁家电的竞争注定会在未来中国商业史上留下浓重一笔的。不同企业基于不同的价值观,选择了不同的发展路径,得到了完全不同的结果。苏宁选择的路与国美不太一样。那个时候别人都忙着扩张的时候,苏宁走的是一条相对艰苦但是能够持续的路——去进行后台的建设。基本上2005年开始,直到今天才大见成效。包括苏宁对人才的培养投入,这个周期也是很难压缩的。这些理念在早年,尤其是那个粗放发展的时代,显得很超前、很有远见,非常难得。其实这是一个很根本的问题——你怎么看待商业?怎么看待企业?

A苏宁在确定自己的连锁发展的战略规划以后,我们也确定了一些我们认为最具有价值的能力,必须作为连锁发展的核心,例如后台的运营能力、供应商的关系以及人才问题。在发展过程中,的确有很多的声音以及大家关注点的不同,对我们有些困扰。苏宁在这种竞争的环境里,能够始终坚持按照我们既定的规划努力去做,我认为确实不容易。我想说明的是,真正中国连锁发展模式是苏宁确定的。连锁不是一种投机,必须要形成一个体系,形成一个完整的规划,通过几年甚至更长的时间去确定自己的目标并始终坚持,在这一点来看苏宁做到了,我觉得这是非常重要的。

Q还回到基因的问题,因为从你的经历来看,创业之初你也没有接受过系统的管理培训,应该说那个时候对苏宁基本的战略选择都是出于本能,出于自己对商业的一些看法。

A我想应该都有,我们进入这个行业比较早,在中国我们最早进入的,而且我自己也在第一线,有直接的感触,同时我们也去不断地学习,早期我们不断接触国外的一些企业和走出去,我想都有关系。更重要的是,我们能够基于自己的实践和学习能力,对于中国未来市场的发展趋势、国家的发展趋势、消费的需求有明确的判断,在这个判断的基础上,我们把自己多年在市场的实践和积累再进一步去固化和明确。比如苏宁早期做空调,空调是一个半成品,需要安装服务,又是一个大件商品需要配送,所以从一开始我们就要把服务放到首要的位置。我们之所以把服务作为一个产品甚至唯一的产品来诉求,实际上这都和我们早期做空调,面对消费者过程中形成的能力和意识有密切的联系。当年我们上市前,证监会审核人员曾经就问过我一个问题——你对零售的理解,苏宁为什么要谈服务,为什么要做物流?我就讲了苏宁是卖空调出身的,空调是个半成品,到消费者,通过我们要安装,我们要配送。如果是卖彩电,直接卖掉就可以了,就这么简单。当时他们马上就明白,服务对苏宁的价值很重要。我想这可能就是苏宁从早期进入空调行业门槛就比较高,就对服务要求比较高,所以磨炼了我们这种在前期进入的能力,这个非常重要。

Q这几年舆论环境对苏宁来说,好了很多。但是前几年的时候,应该是压力很大的,不管是来自竞争对手的压力,还包括很多媒体,很多外界的舆论对苏宁的发展模式也有很多质疑。那个时侯,你有没有孤独感?你是怎么去坚持下来的?

A苏宁在确定了连锁发展战略以后,我们就按照既定的发展规划在走——先后台,先服务,立足于企业内部的组织管理,人才培训,以及信息技术的运用,在前台我们做旗舰店,以核心店来布局。在这个过程中,实际上不断有了成效,通过这些我们对连锁的规律发展更加清楚。所以对我们团队来说,还是充满信心的。而且我们不断对发展的目标提出很多明确的时间节点,比如我们在2007年说2010年要全面领跑中国的市场,而那时候恰恰是我们的同行把所有几家都在兼并收购的时候;包括我们提出在2010年进入国际化的问题。在2000年的时候,我们提出要到2010年开1200家店,当时确实大家觉得是天方夜谭,但是到2010年底,我们肯定会突破1300家,成为中国连锁店面、销售额、利润所有指标的绝对第一。

10年前,我们制定了二次创业在中国发展连锁,在这个阶段我们会不断地提出我们的阶段目标,包括在后台建设、物流、信息化、人才梯队以及市场地位、国际化等等。实际上这些发展的目标,我们始终如一,都在不断地深化完善,不断地去明确,没有任何动摇。

连锁零售本身作为一个流通渠道,无论在欧美发达成熟的市场,还是今天中国刚刚发展的市场,它都有一些基本的要素不可回避。就像建一个高楼大厦,肯定要有基础,多高的楼要有多深的基础来支撑。这些方面确实反映了企业要想能够持续稳健的发展,或者是在一个行业领域里面要成为一个领导者、领先者,你必须遵循这个行业发展的规律。

Q苏宁是一个少见的能够把战略和执行结合得很好的企业。很多企业战略能力很强,但是落地的能力欠缺,流于空谈;也有的企业是执行力很强,但是缺乏战略视野,成为机会导向型企业。苏宁历史上有几个特别关键的节点,比如说1996年的时候,做了很大的决定,一个是从批发到零售,然后从空调转向家电,一个是商业模式的转变,一个是销售品类的变化,这个基本上为后来10几年的发展奠定了基础;另一个就是在2005年的时候,开始进行后台建设的投入,为随后的高速增长打下了基础。刚才我也谈了,苏宁在20周年的时候面临很多的战略选择,包括刚才你谈到的国际化的问题,包括电子商务,包括增加销售的品类,以及继续深入二三线市场,都能够把苏宁做得更大。你对未来是怎么思考的?

A现在从表象看,苏宁很多方面发展得很稳健。但是实际上我们这几年提高稳健的同时,我在公司里讲真的是如履薄冰、小心翼翼。因为企业到了这个时候,事实上我们可能更需要思考一些问题,我们对未来的发展,自己创新的问题。我们必须要建立新的发展规划的时候,有时候是润无声,有时候我们做法的表象都会与战略相违背,例如我们为了实现某一个目标,我们甚至提出不准创新。前几年的时候我们就讲不谈创新,大家埋头做事,全部集中精力去做某一件事,不要你去思考。我们现在又谈到创新的问题,我们营销变革、转型等等,特别是2010年是苏宁20周年,我们2011年开春的时候,会明确未来5-10年甚至20年的发展战略。

现在对苏宁来说,我们考虑的已经不是店面的数量。我们在南京新街口的3C旗舰店,2011年就装修好了,人们更多的是来体验产品,不一定会到我店买东西,但是他知道苏宁的品牌,苏宁的产品,在消费者中形成影响。当我在全国大部分城市建两三百家体验店的时候,影响会有质的变化。这是我们对未来市场格局的判断,初期我们考虑的是成本的问题,是区位的问题,是结构的问题,最终我们考虑的就是一个体验。这次新的苏宁总部有一个2万平方米的体验店,现在可能还看不出什么影响,但我相信3-5年以后,它的效益又会远远凸现出来。这里已经不是一个简单的采购和店面的问题,而是一种超越。这种领先有很多东西需要思考,当你思考没有跟上,市场发生变化的时候,实际上就是一个裂变的问题。我们讲苹果和诺基亚的问题,谁会想到诺基亚把摩托罗拉打败的时候,它会出问题呢?大家都觉得诺基亚产品线长,它的手机变化很快,摩托罗拉研发能力不够,大家都还停留在这种思考上的时候,一夜之间苹果出来了。事实上我们面对这种市场,虽然不是在美国,但竞争早已没有区域,没有国界的问题了,美国好像距离我们很遥远,但你看苹果对我们的影响是一样的,世界经济融为一体,我们都要面临这种市场的变化,在共享世界进步的同时,我们也面临着市场的创新,在竞争中残酷淘汰的问题。对苏宁来说,今天我们绝对不是感觉沃尔玛离我们那么远,亚马逊离我们那么远,竞争就在眼前。

Q苏宁的易购,也是业界关注的事情。我觉得你这些年对电子商务的看法变化还是挺大的,你现在怎么看待电子商务呢?

A企业一切是以盈利为目的,我们并不是为了宣传炒作,苏宁电子商务搞到现在,我们可能更多地考虑是电子商务的平台未来真正能够给企业的发展带来什么?到底它的盈利模式,盈利点在什么地方?对我们现在的实体店面带来什么影响?

电子商务真正的要素是什么?核心的竞争力是什么?要经历什么阶段?我觉得电子商务和实体有很多相同的地方,比如说像后台服务,整个采购等等,但是电子商务本身也有很多自己的特点。

大家现在对电子商务的理解,都知道它能销售,恰恰又不是利用实物来赚钱,而是用实物来吸引眼球和注意力,更多的是依靠虚拟的服务来赚钱。作为苏宁来说,我们本身在实物就有优势,在这种情况下,如果现在把我们的实物销售过多地通过电子商务,可能就会破坏我们原有的体系,对苏宁来说,这是我们必须要思考的问题。

我们认为电子商务能够作为我们实体经营的补充,是可以通过实物来盈利的。同时我觉得电子商务又具备了实物不能拥有的特质,真正的电子商务最大的特点是,一个电子商务服务和增值平台,比如说可以满足很多人们虚拟的服务需求,比如说我们可以卖服务,甚至看电影,包括我们出行过程中订票、订酒店等等。我们实体没有办法具有店面,而电子商务在这个方面,机会和空间是无限的,这种增值的服务是巨大的,我们如何去建立这个平台?对比现在一些成熟的专业的电子商务网站,我认为我们更有优势,我们会把产品带到这里来,但我们还是要考虑怎么去结合的问题。作为苏宁来说,需要综合去考虑,要把整个供应链、产业链全方位整合起来,这里面不光是合伙供应商,甚至于金融服务等等。我们现在打造的不仅仅是B2C。电子商务是一个平台的问题,我注意到现在银行也开始在搞电子商务卖产品、卖汽车,银行为什么做这个?银行做这个绝对不是卖产品,而是在建立关系。这里还有很多需要思考的问题。

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