项目型企业能力管理纲要

访客:18879  发表于:2012-04-17 11:25:07

项目型企业能力管理纲要

(张西振,二〇一〇年六月二十三日)

 

“知识不一定会带来金钱,挣钱靠的是能力。”前几天从网上看到这样一句话,拿来说明“企业能力管理”的必要性、重要性是很恰当的。企业“挣钱”靠的也是能力。但是,项目型企业的“能力”往往没有进行明确标识,因此也就不能很好的管理自己的能力。

前几天老狼和J交流,就谈到了这个问题:

“有些情况下,在接单的时候,明知道有些不能自己做,甚至都还不知道客户还要什么,但为了这个单子,还是应承下来了。比如软件行业就有很多这种情况。”

胡洋先生在项目实践中也吃了不少这种情况的苦头,他遇到的情况比老狼和J说的情况更严重一些,他们经常会接到销售人员不分青红皂白就接来的单子,而项目实施中才发现能力不足。而销售人员的苦恼则是不能明确知晓自己的公司有什么具体的能力。于是胡洋开始借助“模式语言管理”工具,借鉴“和谐生产方式”的分离与调用原理,在工作中做了很多有益的探索。最近通过跟胡洋的交流,我也渐渐理出的一个项目型企业能力管理纲要:

 

1项目型企业可以借鉴和谐生产方式的能力延迟整合、网络关系计划的思路,对自己的“能力”进行明确的标识,形成与客户对接的“虚拟产品”界面网络联结预置关系,从而实现对客户的明确需求进行快速响应。

 

2对有资源进行能力单元化改造。先看看下图中胡洋的“改造”方案(胡洋称之为“梳理”):

 

其中的原理在这里简要的介绍一下。任何企业,都是一组“转化活动”,这些“活动”则又需要一组资源来支持。是否具备某种活动的能力,一是看是否有相应的活动模式,二是看是否有相应的经验数据,三是看是否有相应的物质资源,四是看是否有能够承担活动的人,五是看是否有相应的机制驱动这项活动进行。

看懂胡洋的图可能需要一些背景知识,可以参看“模式语言管理”(http://ishare.iask.sina.com.cn/f/7739304.html)和“知识生产管理”的资料(http://ishare.iask.sina.com.cn/f/7532428.html)。

 

3在对自己的资源进行能力单元化改造之后,就大体知道自己能干什么不能干什么了。但对客户或者销售人员来说,可能还是很模糊的。客户(或者销售人员)并不是你所从事的专业中人(当然可以要求他们跟你同样专业,但那是有代价的)。

这时候,“网络关系计划”中的“虚拟产品”就派上用场了。也就是在“梳理”(胡洋用语)好内部能力单元之后,还要根据以往的业务数据、市场调研数据研究客户的需求,在需求和能力匹配的基础上开发“虚拟产品”(解决项目型企业缺乏产品的问题)。其实这个“虚拟产品”很多人一直在开发,在项目型企业中比较通行的叫法是“解决方案”。这个“解决方案”就是一个界面,一方面让客户(包括销售人员)明白你们企业能够做些什么,能够帮他解决什么问题(客户对你的领域不专业,对自己的问题则很“专业”,一个明确解决某某问题的解决方案,其问题部分就是帮助客户“认出”自己所需要的“虚拟产品”的)。对于企业内部来说,“虚拟产品”则是预置的能力单元之间的关系,也许在项目型企业叫做“预置WBS”更接近项目型企业的“普通话”。

4有了“虚拟产品”这个中介,需求和能力的匹配问题就比较容易解决了。接下来就是运营问题了。也就是当项目型企业按照虚拟产品接到许多项目,是否能够按期交付的问题。这个问题是一个对能力单元的调用计划安排的问题。虽然项目型企业不像按单生产的企业有那么大量的订单需要快速履行,但这种计划、调配工作还是必要的。这就引入了“网络关系计划”的方法了。(“网络关系计划”的详细资料请下载:http://ishare.iask.sina.com.cn/f/8168871.html

基于虚拟产品的“网络关系计划”其实是项目型企业的核心能力,比拥有多少自有能力单元更加重要。这个“能力”不是实体性的,而是关系性的,也就是一组能力单元“最顺畅的联结”,是能够体现出“关系价值”的(网络价值更多的体现为关系价值)。不要认为“关系”是个虚无缥缈的东西,它是很实在的东西,人的大脑就是依靠100多亿个脑细胞的“联结”关系决定着一个人的能力。“网络关系计划”的核心能力地位还在于它的时间链原理可以帮助最大限度的利用能力单元的可用时间,从而带来绩效和竞争力。

这个核心能力提升了,才能有下一步的外部能力单元整合。

 

5接受和履行项目订单的时候,经常会发生如本文开头介绍的那种情况,而这正是项目型企业能力进化的契机。一旦发现有自己的能力单元不能完全承担的项目可做,可以寻找外部资源,并进行同样的能力单元化改造,这样就形成了新的虚拟产品,在满足了一个客户的需求之后,企业也就等于具备了新的能力。因为这时候你不但知道到哪里去找相应的能力单元,而且这些能力单元还具备了协同完成一个项目的经验,建立起了“最顺畅的联结”。

在“虚拟产品”与“能力单元”的交互过程中,“虚拟产品”会随着客户需求而变化,能力单元也就需要不断重组,而能力单元的利用率也就是显现出来的。有时候一个“虚拟产品”需要的能力单元不足,就需要到外部寻求新的能力单元。有些内部能力单元在内部显得过剩,就要标识清楚推销给其它企业调用。还会发现一些能力单元基本上调用不到,就要处理掉。这样演化下去,有些企业会逐步发现自己的“关系价值”越来越高,就会让平台运营层和能力单元层分层,把能力单元逐步独立化、“主体化”,形成“动车组”企业。

外部能力单元整合在具体的项目型企业中可能是逐步发生的,也可能一开始就是在一个纯粹平台企业的组织下建立起来的。

 

这个项目型企业能力管理思路可能对如工程服务、软件服务、咨询服务等类型的项目型企业都实用。

 

前几天几位朋友都在谈“和谐生产方式-网络关系计划”的适用边界问题,希望给它一个明确的界定。现在看来也是不能太着急的,这个适用范围在实践中在逐步扩大。没有经过实验的领域,说适应还是说不适应都是诳语。还是让它自发的发展吧,其生命力有多强要靠它自己,不是我们能够人为界定的——值得安慰的是如福特生产方式、丰田生产方式的创始人也从来没进行过这种界定,都是在各种尝试中顺其自然的发展成现在这个样子的。

 


 


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和谐生产方式专题研究已经进行了7个专题,各专题下载地址如下:


·和谐生产方式研究电子期刊(第007期)-网络关系计划(NRP).pdf

·和谐生产方式研究电子期刊(第006期)-模式语言管理.pdf

·和谐生产方式研究电子期刊(第005期)-联结论企业观.pdf

·和谐生产方式研究电子期刊(第004期)-主题经营.pdf

·和谐生产方式研究电子期刊(第003期)-知识生产管理.pdf

·和谐生产方式研究电子期刊(第002期)-和谐生产方式案例.pdf

·和谐生产方式研究电子期刊(第001期)-追求和谐生产方式.pdf



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